随着金融危机的到来，房地产行业的黄金时期突然远去了，而这个时期的远去也必然给房地产行业带来一些变化，而通过加强管理，变粗放型管理为精细化管理，以此来减少不必要的成本超支，避免产品错位（产品与客户预期的差别），似乎是一种趋势。而要做到精细化管理，当前的管理中有没有需要改变一下的地方呢？我们先看看下面的情景，看看我们是不是这么做的。

某房地产开发集团公司，其业务范围覆盖了多个城市。集团的组织结构是这样的，集团设总裁，主管营销的副总裁、主管工程的副总裁、财务总监、主管行政和人事的副总裁。设有营销管理中心、产品研发中心、前期开发中心、运营中心、成本管理中心、财务中心、行政和人力资源管理中心。集团在前几天得到了一个土地招标的信息，总裁立刻召集主管营销的副总裁和营销管理中心的总经理飞往项目所在地，与区域公司的总经理、区域公司的主管营销的副总经理商议此事，经过简短的商量，决定由区域公司的营销部负责在两到三天内完成项目的初步的可行性分析，主要是要提交项目的投资分析报告，然后决定是否参与投标。三天过后，区域公司的营销部提交了项目的投资分析报告，经过仔细的分析讨论，总裁决定参与投标，并向董事会作请示并得到了认可，经过激烈的竞标，公司最终取得了土地的开发权。然后区域公司各个部门开始了产品设计和相关报批工作。

以上是一个虚拟的情景，虽然是虚拟的，但这也是我多年，在各个不同的公司里的切身体会的缩影，很多房地产公司在项目开始前的经营活动都与此有很多相似之处。从项目管理的角度看这里面有什么不对吗？有什么问题吗？

首先，一个项目是一个系统工程，而我们其实非常习惯于传统的流水线生产方式，各个部门各司其职，分别在项目的不同阶段介入项目，所以才会出现在项目的可行性研究阶段，只有营销策划部门介入工作，顶多在研究时就相关问题向其他有关部门作非正式的咨询，研究完成后，向公司管理层提交研究成果，再由公司做出决定。当公司通过竞争取得了土地后，公司的研发和前妻部开始陆续介入工作，取得开工证之后，公司成立所谓的项目部，开始现在所谓的开发项目的项目管理。而从始至终，项目的整体控制和协调工作很多还是在公司的高层，采用的形式最多的就是利用每周的总经理或总裁办公会。而相通过这么简单的形式，达到对项目的精细化控制，对于多项目管理几乎是不可能。

其次，编制客观、科学、满足管理要的计划，也是实施精细化管理的一项重要工作。计划编制前，识别项目需要满足的需求是很重要的，可行性研究中的很多研究结论，都将是项目的需要满足的重要需求，应当引以注意。而参与可行性研究的过程，对理解这些需求是很有益处的，这将对后期的计划编制和调整，起到积极的作用。当前很多房地产公司的计划管理缺乏系统性，一般都是在项目确立后，由各个相关部门编制相应的工作计划，这样做的结果是这些计划非常容易出现不协调，而当工作进行到这些节点时，问题出现，矛盾暴露，项目的进展受到很大的影响。

关于项目管理的话题很多，今天在这里只想说一说项目管理开始之时需要做的事情。首先最为重要的是要确定一名项目的负责人，而任命项目负责人的时机，最好是在项目进行可行性研究之时，如果考虑到项目取得可能性还不能确定，项目负责人暂不希望设定，那也应当任命一名临时的负责人，在此阶段项目负责人的工作就是参与可行性研究，但不干预具体的工作内容，而是在项目工作总体进展控制，和了解可行性研究中的各种项目所应满足的需求方面展开工作。除了与可行性研究有关的一些管理工作外，项目负责人还应当着手收集、研究项目的周边环境因素，项目利害关系者分析、项目的约束条件和假设条件等等，总之，为项目正式启动做好准备。

万事开头难，如果从开始就对项目进行系统的管理工作，将为后期的管理创造很好的条件。