克劳士比：第一次就把事情做对

[ 2006/5/17 10:40:00 | By: 漫随天外 ]

克劳士比的质量管理思想非常简单明了：第一次就把事情做对！
    　　
    克劳士比认为，质量就是符合要求。质量必须用可衡量的、明确的字眼来定义，以帮助组织在可测知的目标的基础上，而不是在预感、经验或个人观点的基础上采取行动。对于克劳士比来说，质量既存在又不存在。没有什么标准可以把质量分成不同的级别。
    　　
    对于质量的成本，克劳士比指出，管理层必须不断地通过找出做错事情的成本来衡量质量的成本，这种成本也称为不符合要求的代价。为了能使管理者找到做错事情的代价，他创立了以下公式：质量成本（ＣＯＱ）＝符合要求的代价（ＰＯＣ）＋不符合要求的代价（ＰＯＮＣ）。"符合要求的代价"是指第一次把事情做对所花费的成本，而"不符合要求的代价"却使管理层意识到浪费成本的存在，从而清楚地确定组织改进的方向。
    　　
    克劳士比方法的基础是预防，其获得质量的方法可以通过这样六个概念来完美表述：第一次把事情做对、零缺陷工作态度和零缺陷日、质量管理的四项原则、预防导向的过程管理、质量疫苗及变革管理的"6Ｃ"和"14个改进步骤"。
    零缺陷
    　　
    克劳士比方法的核心是第一次及每一次都把事情做对。在他的质量哲学里没有不同的质量水平或质量分类（如：高／低、好／坏）的位置。他相信，没有理由假设某些事情不能符合要求。他强调，管理质量的方法是预防，而不是检查和试验。克劳士比还强调，必须要改变管理层对质量的认知和态度。在管理者当中普遍存在着这样一个态度：他们相信错误是不可避免的，并且是企业日常经营活动中很正常的一部分，人们应该学会如何与它为伍。实际上，正是管理层的态度制造了绝大部分管理上的问题。譬如，对时间计划表的坚持超过了对质量的坚持，则时间计划表就成了工作的核心。  
    　　
    质量改进过程的终极目标是零缺陷或"无缺陷"的产品和服务，即让质量成为习惯。零缺陷并不仅仅是一个激励士气的口号，而是一种工作态度和对预防的承诺。零缺陷工作态度是这样一种工作态度，即对错误"不害怕、不接受、不放过"。零缺陷并不意味着产品必须是完美无缺的，而是指组织中的每个人都要有决心第一次及每一次都要符合要求，而且不接受不符合要求的东西。为了使组织中的每个人都参与到质量改进过程中来，克劳士比强调个人在组织改进中所扮演的角色。
    　　
    克劳士比的质量管理方法要求组织设立"零缺陷日"，这一天为了给管理者提供一个再次面对员工庄重重申他们对质量承诺的机会，也要求员工做出同样的承诺。这一天好比人生的"婚礼"，它用某种必要的形式向人们宣告：我们上路了！  
    　　
    克劳士比方法是预防而不是检查和改正错误。预防包含着思考、计划和分析过程，以预测错误会出现在哪里，然后采取行动以避免其产生。在克劳士比看来，问题通常是由于对产品或服务要求的缺乏或错误造成的。克劳士比的预防过程包括：确定产品或服务的要求，产品或服务的开发，收集数据，把数据与要求进行对比，采取行动以获得结果。这是一个持续的改进过程。
    质量管理的四项原则
    　　
    克劳士比认为，质量管理的四项原则是：
    　　
    第一，质量即符合要求：经营一个组织、生产一种产品或服务以及与顾客打交道所必需的全部活动都必须满足这个要求。如果管理层想让员工第一次就把事情做对，组织必须清楚地告诉员工事情是什么，并且通过领导、培训和营造一种合作的氛围来帮助员工达到这一目标。  
    第二，质量的系统是预防：产生质量的系统是预防，在错误出现之前就消除错误成因。克劳士比认为，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防。管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。
    第三，工作标准是零缺陷（第一次就把事情做对）："差不多"的质量态度在克劳士比方法中是不可容忍的。错误的代价实在太高，让我们无法忽视。领导者必须通过对所有员工的培训、提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。  
    第四，质量的衡量标准是"不符合要求的代价"："不符合要求"是一个用于诊断一个组织的效率和效果的管理工具。
    　　
    这些基本原则帮助管理层以质量改进为核心。更重要的是，帮助他们完成从克劳士比所称的"传统的智慧"（指认为质量提升必然伴随着成本的上升的观念）到质量和成本并不互相影响这一认知的转变。根据克劳士比的理论，当质量上升时，成本是降低的--因此，质量是没有经济成本的。这个推理产生了克劳士比的一个著名的论断：质量是免费的，但它不是礼物。
    
    变革管理
    　　
    克劳士比把问题看作是一种不符合要求的"细菌"，我们可以通过接种疫苗避免问题的产生。"质量疫苗"由三个独特的管理行动组成--决心、教育和实施。当管理层了解到需要通过交流和赞赏以促进变革所需的管理行动时，决心就会表现出来。教育提供给所有员工统一的质量语言，帮助他们理解自身在整个质量改进过程中所应扮演的角色，帮助他们掌握防止问题发生的基本知识。实施，是通过发展计划、资源安排及支持环境共同构建一种质量改进哲学。在实施阶段，管理层必须通过榜样来领导，并提供持续的教育。
    　　
    克劳士比认为，教育是任何一个组织在任何阶段都必不可少的过程，可用"6Ｃ"来表示，也可称为"变革管理的六个阶段"。
    　　
    第一个阶段，或第一个Ｃ是领悟（ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｏｎ），它表明理解质量真谛的重要性。这种理解必须首先始于高层，然后逐渐扩展到员工。没有理解，质量改进将无从落地。
    　　
    第二个Ｃ是承诺（ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）它也必须开始于高层，管理者制定出"质量政策"以昭示自己的心迹。
    　　
    第三个Ｃ是能力（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ），在这个阶段的教育与培训计划对系统地执行质量改进过程是至关重要的。
    　　
    第四个Ｃ是沟通（ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ），所有的努力都必须诉诸文字，成功的经验都要在组织内共享，以使置身于公司中的每一个人都能够完整地理解这个质量目标。
    　　
    第五个Ｃ是改正（ｃｏｒｒｅｃｔｉｏｎ），主要关注于预防与提升绩效。
    　　
    第六个Ｃ是坚持（ｃｏｎｔｉｎｕａｎｃｅ），它强调质量管理在组织中必须变成一种生活的方式。坚持是基于这样一个事实，即第二次把事情做对既不快、也不便宜。所以，质量必须融入所有的日常经营活动之中，通过质量改进过程管理，使质量成为一种习惯，成为人们做人做事的一种方式。
    　　
    为了帮助企业管理者们有效地实施他们的质量改进过程，克劳士比提出了风靡全球的"14个改进步骤"--基于成千上万的优秀企业的成功经验、被认为是目前"最有效的变革管理的方法"。它既包含了高层管理的"心法"（承诺与教育），也包含中层管理的"手法"（团队与制度），还包含基层管理的"技法"（工具与方法）。它是先由上而下，进而自下而上的方法，强调的是"全过程、全员第一次就做对"。
    　　
    克劳士比商务哲学的卓越表现框架是：以客户为中心、结果为导向、数据与事实为基础，通过团队合作、衡量与过程优化，用财务的语言衡量组织文化变革管理的成果，通过削减占税前利润5倍的或占销售额20－25％的"不符合要求的代价"，比竞争者更好、更快、更经济地第一次就把事情做对，从而创建生命系统强壮的、以预防为主的可信赖的组织。 

来源：简单管理研究中心网站

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