项目管理应用

项目管理的应用

项目可以按多种方式分类。不同类型的项目需要使用不同的管理方法，或者说是在管理中有不同的侧重点。

除了传统意义上的项目要产生出项目产品外，项目还可以是：市场调查和产品开发活动；研发活动；维护和停止运行。

新产品开发可以引进很多项目：研发项目；产品设计和原型制作项目；项目产品设计和交付项目；产品发布，投放市场项目。

可以从以下几个方面来管理新产品开发：新产品委员会；产品经理；新产品经理；新产品部门；冒险小组；任务团队。

产品开发生命周期的阶段包括：观点的产生和筛选阶段；概念的开发和测试阶段；市场策略阶段；商业分析阶段；产品开发阶段；市场检测阶段；商业化阶段。

选择研发项目要依据企业策略，特别是技术策略，这一策略应该是未来可行的技术，并且应该知道公司将如何利用这些技术。

选择项目经理的依据应该是他们的领导和沟通才能，而并不是他们的专业技术能力。沟通必须包括与上级、与外界以及与身边的人的沟通。

研发项目很难从细节上计划好，所以必须根据关键的里程碑（重要的中间产品）来计划，同时还要考虑到市场需求对时间和成本的限制。必须要系统地、有创新意识地去选择技术类型。

一个组织为了实现其研发的目标必须进行有效的工作。高效率但无效果的工作是没有任何价值的。

在产品开发周期中使用并行工程使某些阶段同时进行，从而缩短新产品的交付期。

并行工程要求采用新的项目管理措施，包括：组织文化的变化；采用交叉职能团队进行工作；使用新技术、信息系统和其他新技巧。

并行工程也带来了风险和缺陷，包括：中层管理者的态度问题；项目批准的问题；组织和文化变化问题；管理接口问题；技术管理问题；成本和风险控制以及财务披露问题。

有4种关于软件开发项目生命周期的模型：编码-修改模型（存在可维护性差、不满足用户需求和成本高的缺点）；阶段式模型；瀑布式模型；螺旋式模型。

所有这些模型的阶段不是按照工作来确定的，而是按照他们的项目产品（或称之为中间产品）来确定的。控制过程的重点放在这些中间产品的质量上。

螺旋式模型——可以将其他模型作为它的特例——把项目看成在4个象限螺旋进行的活动：对即将开始的阶段进行计划；决定目标、备选方案和限制条件；评估备选方案，识别和解决风险；在下一个层次进行产品开发和验证；对即将开始的阶段进行计划。

业务流程再造项目的管理要求仔细处理好受其影响的人们的反应。

1、为将要进行的变革定义一个清楚明晰的实施策略，把要执行的项目与之相联系。这个策略需要说明，组织的这次变革是以什么为基础，要向什么方向改进，还需要明确变革的主要推动力（如质量、精简、员工参与、新技术等），这些都提供了变革的关键要素。2、为每一个变革项目确定好策略目标，并说明这些目标之间是如何关联的，并处理好它们相互依赖的关系。3、定义变革包含的关键问题：从策略层面定义、为变革的每一个主要推动力定义、一个项目接一个项目的定义。4、用专题讨论会（workshop）来分享变革项目的输出结果，测试备选方案和计划；5、利用交叉职能团队收集和分析数据，并且产生和测试备选方案；6、通过多种来源中引出的输入内容来确定，是谁为项目所造成的变化负责；7、在改进项目的各个阶段清楚明白地管理好项目利益相关者。8、确保项目的输出都被定义了，并且确保这些输出可以作为其他改良项目的输入。9、在项目早期就可以明确项目定义，这种可能性是存在的，但千万不能不惜代价地阻止项目定义的变更。10、通过如下几项分析和评估变更项目的困难程度：范围和复杂性、项目所需时间、冰山事件、项目结果的不固定性。

国际项目

国际项目包括：为外国业主在本国进行的项目；由外国承包商承揽的本国的项目；你作为业主在外国进行的项目；你作为承包商为一外国业主在他们国家工作；在某个国家进行的项目，而业主也并非来自该国；多国合资公司。

国际项目产生问题的原因有：文化；距离的程度（时区、组织行为、语言和文化、职业等）；组织、管理和交流；生产力和后勤工作；当地立法和法规。
文化差异的形式有：避免不确定性；权力距离；个人主义；性别因素；对待时间的态度；如何定义事物细节（如合同）。

项目是建立在有限资源的基础上的，它是分阶段逐步实现的。每个阶段都有其显著的特点，因此要求人们采取的态度也不同：项目启动初期应该采取创新的、以战略为导向的全面的方式，而随着项目的进展，到项目结束时则采用正式的、严格控制的和以行政管理为导向的态度。

项目管理来源于西方，在发展中国家中做项目时就更应该尊重其文化在解决问题和执行项目中的方法。

为了处理好这些差异，经理们需要：选择一位合适的项目经理；清楚自己及其他人的思维模式；使用恰当的领导风格；讨论并尊重已有的工作方式；不断拓展个人关系网络；使用恰当的语言；聘用熟悉文化差异的教练员；开发和建立项目沟通的基础设施。

在发展中国家进行项目的附加问题包括：缺少基础设施；不同的目标；所有者的不同看法；组织问题；效率问题；收尾阶段的问题。

后记

做好项目管理的5项原则是：

1、  通过结构化的工作或产品分解进行管理：

l            委派责任（放权）

l            定义范围

l            把项目风险分解成一个个可以孤立处理的风险

l            把项目变化分解成一个个可以孤立处理的变化

2、  关注项目成果（结果）：需要实现什么以及如何实现

l            控制范围

l            给出一个既灵活又富于活力的计划（使用滚动式编制计划的方法，Rolling-wave）

3、  通过分解结构平衡各个目标：

l            在技术领域之间平衡各个目标

l            在技术和文化之间（人、系统和组织）平衡各个目标

4、  在参与各方之间协商合作合同：所有的计划都是一个协商的过程

l            在业主和合同商之间协商

l            在项目团队成员之间协商

l            通过双方之间的讨论协商

l            通过相互交换利益进行协商

5、  采用简单清楚的管理报告机制，使用单张纸的报告方式，与分解结构结合在一起，以便提供：

l            可视性

l            清晰性

l            与承诺相联系