项目群管理

项目群是为获得附加收益而统一管理的一组项目。项目群管理就是协调对多个项目的管理和为项目安排优先级以获得附加收益的过程。附加收益可能来自：1、去除项目之间的接口带来的风险；2、通过安排资源的相关优先级次序来成功地完成项目；3、降低管理工作量。

项目群是组织得以执行其战略的工具，很多组织因为没有管理好资源选择过程而不能实现其战略。

中小型项目可能碰到的问题：1、项目得不到足够的重视，因为收益不如大项目大；2、小组织不采取正式的项目管理；3、项目管理软件着重于关键路径分析和时间管理而不是管理能力；4、由职位相对较低的经理负责管理，在争取资源时没有优势；5、可能占组织全部管理成本的较大比例，增加了管理的压力；6、抵抗风险的能力不足，小的风险可能就受大较大的打击；7、项目时间短，补偿和恢复打击的机会更小；8、中小型项目之间的较多接口增加了项目风险。

协调项目有5步：识别项目之间存在的联系；将项目分组为项目群以便将项目间联系的数量减到最小；确定项目关联处的影响；将联系划分为主次；制定管理主要联系的计划。

我们不可能把所有的管理权都交给计算机，你必须保留管理的控制权。

为项目划分资源的优先级次序有6步：为单个的项目编制计划；计算单个项目的资源需求；把每个项目放到项目的主进度中；根据每个项目对资源的需求和项目群的总体目标的贡献为每个项目指定优先级；在项目主进度中为项目指定时间窗口和资源窗口；在窗口内管理每个项目。

根 据项目类型调整管理程序以达到更好的结果，改进一致性有很多好处：一个有一致性的报告体系可以为所有项目做出可供比较的进展报告；资源需求可以进行一致的 计算，以利于对资源约束的管理；人员可以在项目之间调动而不必重新学习新的管理方法；小项目可以作为未来大型项目经理的培训场所。

中 小型项目的管理侧重跨项目的资源的优先级次序，同时小项目无力承受那些大型项目的繁杂管理程序；大项目的管理的重点是协调一系列复杂的活动和平衡跨这些活 动的资源，以使得关键活动及时进行，对数据管理的要求更高；在超大项目的管理中，重点是协调跨几个子项目的人员的活动，并管理相当大的风险。

这可以通过以下方法实现：在综合层统一的模型基础上为所有项目编写的项目定义报告；在策略层为所有项目编制里程碑计划和职责表；在战术层根据项目类型调整项目计划。

项目支持办公室的作用是：维护主项目计划和项目群计划；维护全公司的资源计划；为项目启动过程提供资源数据；发布工作单和总料单；为控制过程提供便利（管理控制过程，把项目人员从繁杂的管理程序中解脱出来，使得他们能够专心于项目工作，这包括：推进、接收、加工传阅型文档；分析过程信息的结果；进行假设分析；与相关的经理修订计划；为下一个周期发布任务单）；发布进度报告；文档控制和配置管理(保留进度报告库、记录客户与承包商之间的往来信件——往来函统一出入口、关注项目人员之间的沟通、维护质量控制和配置管理的记录、监控设计信息向工地或承包商的发送、问题管理)；列出例外情况报告；采购和管理分包；维护和客户的接口；履行职责。

项目管理程序和系统

管理程序手册是质量保证的关键部分。它们的目的是提供：管理过程的指导；方法的一致性；编制公司资源计划；通用的术语；培训新员工；向客户讲解演示管理程序；质量鉴定。

管理程序手册显示项目管理生命周期中将输入转变为输出的过程。为此，其内容应该为：引言(手册的结构和目的)；项目策略说明（采取的项目管理方法和依据的基本原则，描述项目模型，介绍要遵循的生命周期的各阶段，并解释为什么采取这些阶段；还解释对项目管理职能进行管理的必要性和管理风险的必要性）；管理过程（讲述项目生命周期的每一阶段要遵循的管理程序，列出了输入、输出及其要素，并按次序列出了要将输入转化为输出需要的管理过程）；支持性管理程序；空白表格和实例。

有各种各样的标准管理程序，包括PRINCE2、ISO10006和PMI的PMBOK。这些标准管理程序常常就管理程序设计和内容提出建议而不是具体的解决方案。

项目管理信息系统为项目管理程序和数据管理提供计算机支持。一个项目管理信息系统要回答的问题是：有关结果的问题；有关进度的问题；有关成本和资源的问题。

项目管理信息系统的关键要素是计划编制系统和控制系统。计划编制系统存储数据，控制系统回答问题。

常用软件包类型包括：网络系统；计划评审技术（PERT）系统；成本和资源管理系统；应用管理程序生成器。

实施系统的关键步骤是：分析和编制商业计划（进行诊断审核，知道自己现在在做什么和该方法的优缺点；制定使用系统的商业目标；编写需求说明书SOR）；实施改进项目（项目管理程序的实施；项目管理信息系统的选择和实施；培训与管理程序和系统有关的人员）；在项目管理中实施最佳实践（编写项目手册；建立项目管理功能；获得有能力的人员；实施管理程序）；选择和实施系统（设计和选择；系统调试及改进；实施小规模实验计划；系统应用）。

应用项目管理系统的一些风险：1、系统为了满足需要而过于复杂；2、人们使用系统只是因为他们误认为系统也是项目管理中的必要部分；如果忽视现实情况，人们会认为项目管理系统提供的数据和信息比实际的事件更可信；4、对系统的培训可能不足而不能充分使用系统的功能。

项目健康检查和审核

项目审核侧重三个方面：1）检查设计正确与否，保证结果（项目目标）的正确性；2）保证项目管理过程的正确性；3）总结经验，吸取教训，提高项目运作的效率。

有3种类型的审核：检查设计有效性的项目评估审核；检查正在进行的项目是否健康的内部审核；发现为何出错的完工后审核。

收集有效的数据；使用数据来编写管理报告；使用这些报告来采取及时有效的措施以保证项目达到质量、成本和时间目标。我觉得这段描述可用于企业流程调研与改进。

项目团队自己进行的非正式的内部审核称为健康检查。组织外顾问所做的评审称为审核。

建议两种类型的健康检查：1、对项目能力的诊断，检查工作环境对项目管理的支持情况；2、失败/成功诊断，保证项目遵循了第4章提出的原则。

项目经理和项目团队

项目团队是为了实现项目目标而根据一组价值观或行为标准进行合作，彼此认同的一群人。

项目团队有3个层次：主要小组、次要小组和外围人员，外围人员有3类：顾问人员、用户及项目相关者、消费者。

团队形成有5个阶段：形成、震荡、正规、出成效、终结。

项目经理可以采用正式的启动过程如启动专题会来缩短形成、震荡、正规这3个阶段。

团 队效能的指标：出勤率，包括低的缺席率、生病、事故率、工作中断和职工流动率；目标明确性，确定、理解和实现个人目标；理解小组目标；团队每一成员对小组 的作用有清晰的认识；高质量的输出，对实现目标的承诺，寻求真正的解决方案，用知识和技巧解决分析关键问题，寻求被广泛验证过的成熟解决方案；强的团队协 作氛围：成员之间开放、相互信任，分享思想和知识，拥有共同的目标，团队会议活泼且具有建设性。

对知识分子有效的并且可以在项目生命周期中用来激发团队动力的因素有5个。它们是：目的、积极主动、分享收益、个人发展、专业上的认可。