| 创造性思维典范1
纵观各国企业，在激烈的市场竞争中，没有永远的胜利者，也没有永远的失败
者。许多曾经声名显赫的大公司现今已失去了以往的活力，日趋衰败。许多默默无闻的小企业却生机勃勃，迅速崛起。究其因，关键在于企业的创造性思维。创造性
思维是企业创新的源泉，是一种不可多得的无形资源。它超越常规、独辟蹊径，打破传统的思维定式，既使是在资金匮乏，技术薄弱，甚至在逆境的情况下，也经常
能为企业争得生存和发展的生机和活力。诚然，作为思维的载体的人，人的素质与创造性思维的产生有着密切的关系，人才难得，有创造性思维的人才更难得，但
是，切不可忽视企业组织环境对创造性思维的影响。在那些封闭、保守、僵化的组织体系中，很难找到创造性思维的踪迹，即便有，也难以为组织所接受。这就使得
本来就已很稀缺的创造性思维，更显得珍贵。现代企业的竞争，已步入这样一个崭新的阶段，不再是热衷于成本，价格的绞杀战和广告，宣传的推销战，而是依靠技
术、信息、智慧的效量。这一切都离不开创造性思维。 □克雷研究公司：创新思维是企业发展的动力 克雷研究公司，创建于
1972年，从事超级电脑的设计制造和服务工作，是美国当今最年轻、最成功的高科技企业。从1979年到1984年，克雷公司发展速度相当惊人；营业额由
1000万美元上升到22900万美元；利润由100万美元上升到4，500万美元。它的最大型电脑，每秒钟可运算10亿次，对推动核子物理、石油探测、
气象预报、飞机设计、武器研究等现代科学技术的发展有着不可置疑的贡献。 克雷研究公司可以说是企业界研究与创新的楷模。它的基本策略
就是创新——不断推陈出新。就连它自己前不久推出的新产品也饱受威胁。克雷的客户大都是科技权威、深谙行情的政府官员或研究机构、大学的专家。公司只有不
断创新，研制出前所未有的电脑设备才能吸引住客户，赢得市场。当然，克雷的创新并不仅限于技术。公司创始人席莫尔·克雷创造了一套适应于高科企业的组织观
念，尽力避免一般大公司容易产生的官僚体系。实行技术、业绩为主导的晋升制度，强调公司的整体利益，激发员工的创造力。所以，有才华的人想要崭露头角，克
雷公司是一个非常好的环境。在此，让我们看一看克雷公司是如何闯出一番事业的。 对于大多数美国人而言，超级电脑既刺激又新潮，它具有
高技术的复杂功能。就连美国国家安全总署也经常以克雷超级电脑的照片，来吸引刚毕业的计算机专业学生加入。有好几部科幻电影将超级电脑描述成开启未来世界
的钥匙和核灾难的罪魁祸首。尽管超级电脑如此风行，但是在市场上领其风*的，却不是执世界牛耳的IBM公司。虽然这一电脑有两次进军计划：一次是50年代
的“超级扩张计划，”一次是60年代的“90计划”，但都因故半途而废。控制咨询公司曾经是超级电脑的佼佼者，但是超级电脑市场前景有限，也将重心转移到
商用电脑上去了。市场调研显示，只有极少数顾客需要这种复杂精密的超级电脑。然而，克雷研究公司却及时瞄准了这一无人问津的领域。在短短的几年里，克雷公
司异军突起，几乎鲸吞了这个被人们所忽略的市场。 克雷公司要立足于高科技市场，首先必须有技术上的创新。早在创办克雷公司以前，席莫
尔·克雷就以技术创新闻名。史伯兰公司的龙尼瓦克1103型电脑，就是他一手完成的。后来在控制公司时，他是CDC1604主机的主要设计人，首次以晶体
管代替真空管。继而，他又研制了CDC6000型，第一部使用锗晶体管的电脑。再后，则是CDC8600型，世界第一部超级电脑。席莫尔·克雷是科技天
才，他至少研制了3代电脑。然而，他非常自谦地说：他并不是个发明家，只不过在现有的东西外加了点包装罢了。克雷的技术创新源于最简单的基本原理——化繁
为简。每秒钟运算数亿次的精密超级电脑技术所面临的最大难题，是如何控制高速运行时产生的高热，以避免影响精细零部件的灵敏度。许多优秀科学家耗尽终身精
力研制相应的冷却系统。而克雷2号超级电脑设计却运用了最普通的常识：把电脑放入装满冷却剂的冰箱里。电脑的线路短表示电路短，运算时间可以缩短。因此，
克雷最新型号的最长线路不超过16吋，而克雷1号有的线路长达4呎，克雷仅以改动电路设计长度，就提高了电脑运算速度。因而，当人们一旦得知克雷的有些
“尖端设计技术”时，确实会为共创造性思维大吃一惊。
克雷公司灵活的财务政策，为技术创新提供了坚实的基础。1983年，克雷的研究发展费用平均
每一职员所占额在《商业周刊》所刊的766家大公司中名列第一，为21000美元。这几乎是美国31家最大电脑公司平均数的4倍。占销售额比率，在766
家公司中排在第四位，约20％，为美国大型电脑公司平均数的3倍。投入巨额研制费用，是克雷公司一贯的财务政策。克雷深信，唯有这样，才能保持技术优势，
受到一流科学家的青睐。 据统计资料表明：目前，美国制造的一般用途大型电脑已逾12.2万部，主机1.7万部，中小型电脑超过200
万部，其他还有数不清的迷你电脑、个人电脑等。相比之下，超级电脑的市场非常狭小。除前苏联和东欧各国外，全世界使用的超级电脑只有144部，其中97部
是克雷的产品。为此，克雷公司从不敢掉以轻心。公司的使命是：发展和行销高性能的电脑系统，保持世界领先地位，并为客户提供卓越的服务。因此克雷总是凭借
着公司现有力量逐步开拓市场范围。特别是现代社会技术经济的发展，需要进行一系列非常复杂的运算，来分析和估量各种状况。所以，一方面，克雷的老客户——
政府部门和研究机构购买量扩大。苏伦斯利维莫国家实验室有6部超级电脑，洛斯亚拉莫斯实验光室有5部，太空总署及国家气象研究中心各有2部。另一方面，克
雷的新客户——各大企业公司增加。克雷为当今10大石油公司中的8家安装了超级电脑，以进行石油戡探工作。通用汽车公司已开始动用克雷超级电脑设计新型汽
车和模拟车祸状况。波音公司和太空总署则使用克雷超级电脑测算风洞数据。最有意思的是，克雷甚至还为电影公司服务，用超级电脑设计布置。现在，克雷公司的
业务正在逐年递增，仅1984年就制造和销售了23部超级电脑。为了扩大市场，克雷公司内部多次有人提议，制造比较简单的电脑，但每次都遭到激烈的反对。
克雷公司表现出对技术发展的专注，宁愿让别的公司去制造小电脑，而仍然集中力量研究高科技产品。克雷的目标：技术至少领先10年。 克
雷公司的经营哲学是：盈利全凭高价值，而非低成本。诚如它所宣布的：克雷是全世界最昂贵的超级电脑，其自身价值，能使客户大受其益。在世界各地、超级电脑
的价格为500～2000万美元，每月的维修费用也需25000—50000美元。而一般大型电脑的价格只有400万美元。尽管如此昂贵，仍然非常值得。
超级电脑的操作费用比别的电脑便宜，克雷1号操作次可需费用，只是IBM360—5的1%；克雷2号则更便宜，几乎只需IBM360—5的1％。这对大量
使用电脑的科学家而言，克雷电脑是很实惠的。同时，克雷电脑设计超凡，使它的客户愿意不计代价地购买。由于克雷电脑的卓越性能，使波音公司新型的767喷
气客机的机身和挡风玻璃融为一体，增加了流体动力20％的效能，解决了飞机制造业中一个长期困扰的问题
。克雷公司的价格虽高，但并不表示它对成本不在意。只要有可能，克雷总是设法替客户节省资金。1982年，克雷1号超级电脑使用了新材料零件，成本大幅度
下降，价格从原来的800万美元降到400万美元，接近一般大型电脑的价格，整整6个月里，电脑市场上一片混乱。 克雷公司的活力和创新
在很大程度上得益于它的组织观念。尽管公司发展得很快，在10多年的时间里，就研制出了超级电脑，建立了3个工厂，拥有2000多名员工。但是，克雷认
为，在高科技这一领域里，不适应采用一般大公司那种庞大的严密的组织体系。这势必会产生官僚作风，扼杀公司的活力。只有灵活的小组协同工作的形式，才最能
够激发员工的创造力。所以，在发展过程中，克雷注意经常调整下属单位的规模，维持小公司的编制，以5~6人组成的研究小组来作为承担研究工作的单位。更为
重要的是，公司对各研究小组既不发布什么准则，也不规定繁杂的制度。由研究人员尽情的发挥。公司是通过强调组织目标和价值观念来实现控制的。这些价值观念
包括：以追求卓越的高科技成果为己任、反对大型组织中的官僚制度、尊敬每个人对公司的贡献、不断了解客户需要等。另外，克雷极其重视内部竞争机制，不同小
组的专家，经常以全然不同的方法，尝试解决相同的问题。克雷经常把资金同时投在两个设计师的身上，让他们彼此竞争，以制造出最好的电脑。克雷的第二代超级
电脑，克雷X——MP和克雷2号，就是由两个完全不相干的小组研制的。它们在设计或营业上都获得了极大的成功。像克雷研究公司这样的高科技公司，照理应
处处以科技唯上。但其实不然，克雷把它的员工看得更重。它礼待专业人才，鼓励个人成就，重视创造力的自由发挥。完全不同于有的公司，重金聘请专家，却又常
常加以掣肘。克雷强调：公司要挽留的人才，不是那些成天想争高薪的人，而是真正愿意留下来一起奋斗的优秀人才。并认为：只有不断挑战，对自己的认同和工作
乐趣，才是留住人才的主要因素。至于金钱奖励或合约限制，都无法左右真正人才。 创造性思维典范2
□麦当劳公司：老“题目”新贡献 麦当劳公司是闻名全球的
快餐王国。至今，麦当劳公司已在美国的50个州和世界40多个国家和地区开设了1万多家快餐连锁店。它的法式炸薯条采用计算机控制，制作时间不超过7分
钟。不满10分钟就能烘制好汉堡包，每天售出汉堡包近2亿个。所制出的冻肉馅饼规格、大小、重量都相同。食物送至顾客手中只需60秒。它的年销售额已愈
100亿美元，资产总额达10多亿美元，股票市价一直处于稳定增长之中。然而，麦当劳公司所拥有的另一项无形宝贵财富是：美国一公司调查世界消费者所得出
的世界十大名牌中，麦当劳名列第八，成为美国企业的典范。麦当劳公司的创始人雷·克洛克，作为一个新企业的开创者，被人们永远记忆。他在食品服务业这一
“老题目”上作出的新贡献，足可与洛克菲勒在石油提炼业、卡内基在钢铁业、福特在汽车装配流水线功绩相媲美。 1954年，当麦当劳汽
车餐厅在加利福尼亚州圣贝纳迪诺市开张营业时，克洛克便一眼看出了麦当劳公司正在填补食品服务业的一个巨大空白。他在这一行业干了25年，比任何专家更清
楚方便食品巨大的潜在市场。他意识到，正可借此机会大力开拓麦当劳公司已占领的快餐市场。麦当劳公司是由莫里斯·麦当劳和莫查德·麦当劳兄弟俩于1928
年建立的。他们发展了流水线生产汉堡包搭售法式土豆煎片的经营方式，率先采用标准化牛肉小馅饼、标准化配菜系列，并用红外线灯光照射保持土豆片清脆爽口。
餐馆前上方竖有一面大型双拱招牌。食品价格相当便宜，生意好得出奇，年营业额高达25万美元。当时除了加州外，另有6家分店。但麦当劳兄弟却十分保守，不
愿进一步发展，克洛克对它的印象极为深刻。他随即前往与麦当劳兄弟谈判，购买了出售麦当劳店名的特许权，并负责向其他特许经营者出售全套服务标准和项目。
6年后即1960年，克洛克出资270万美元，全部买下了麦当劳兄弟的资产和经营权，以“麦当劳”为名开创了一番新天地。 克洛克首先大
刀阔斧地着手改革麦当劳的联营分销体系。向对公司发展有重大影响的4种人发动了宣传、广告攻势：未来的供货者、年轻有为的经理、公司第一批贷款者和联营
者。他娓娓不倦地描述和开诚布公的态度终于打动了这些合作者，从而使他的计划得以迅速推广。克洛克的联营思想确实别具一格，与众不同；不但为自己，而且为
别人着想，想方设法使联营者取得成功。克洛克认为，敲榨一下，发一笔财并非长久之计，相反必须为联营者提供服务，与其建立相互信任的关系。一旦联营者失
败，他自己也无法得到成功。所以，他总是鼓励联营者发表新设想，以有利于改进麦当劳的餐馆分销体系，并以惊人的坦率与联营者以诚相见。在克洛克的努力之
下，麦当劳公司赢得了一大批具有开拓精神的联营者，而这批联营者的创造性的工作为推动麦当劳公司的发展和树立良好的公众形象起了巨大的作用。 可
以说，麦当劳对美国企业界的最大冲击是在顾客看不到的领域内——食品业的流水作业。50年代末期，大部分工业都实现了专业分工，提高了生产效率，唯有食品
业例外，最明显的阻力是食品业的各项配料涉及面太广，且批量小，无法搞流水作业。克洛克认为，麦当劳的快餐服务与以往的餐馆服务迥然不同，其经营模式为实
现专业分工提供了一个大好的机会。麦当劳公司的成功，一个重要原因是得益于它的专业分工。麦当劳的一些早期经营者，大多没有经营餐馆的经历，然而，这都使
他们摆脱了传统的框框，反而成为一件好事。为了麦当劳的发展，没有什么想法是不值得一试的。麦当劳的每一步发展都是反复实验的结果。麦当劳公司的专家沿着
生产链溯源而上，对食品供应和设备供应进行了大胆的改革。他们改变了农民种植土豆的习惯和农产品公司加工土豆的工序，改变了牧场饲养菜牛的方式和生产乳制
品的方法，改革了肉制品厂成品生产程序，还发明了前所未有的高效率的烹调设备，探索了食品包装和分发的新途径。确实，近30年来，麦当劳公司在实现食品加
工和分发现代化方面取得了无与伦比的功绩。这一变革是从美国最受欢迎的普通食品——汉堡包、法式炸薯条和冰淇淋牛奶开始的。特别是法式炸薯条，麦当劳花费
了10年时间和300万美元资金获得了重大的成功。销售量从原占土豆制成品总销量的5%弱，激增到25%强。这一变革极大地改善了麦当劳的形象，因为10
美分一包的法式炸薯条被认为是最理想的大众食品。今天在麦当劳经营的餐馆就餐的顾客中，每6个就有4个买法式炸薯条。 麦当劳公司认识
到，快餐业的“产品”服务不仅限于食品一项，但能否提供上乘的食品却是经营成功的关键所在。为此，麦当劳公司投入了大量的资金、精力改进它的食品系列，尽
力向顾客供应简单易得、色香味正、品种繁多、引人回头的各种大众食品。麦当劳的主要产品——汉堡包，最初出现在中世纪的东欧国家，用钝刀剁碎生牛肉塞进面
包即成。波罗地海商人将这种吃法带到德国的汉堡港，在那里直到现在还有人按以前的方法进食生牛肉馅饼。德国移民后将其带到美国，起初只在辛辛那提和圣路易
斯等地流行。据记载，第一次大规模供应汉堡包是在1904年的圣路易斯世界博览会上。麦当劳公司在强调产品和服务工作标准化的同时，鼓励员工进行新产品开
发和现有产品及服务的改进完善。公司不但组织专业技术人员积极研制，而且大胆吸收特许经营者反映的各种改进意见。公司发展史上的许多重大突破和创新就是这
些特许经营者提出的。例如，特许经营者卢·格罗恩在辛辛那提市一个罗马天主教徒比较集中的地区开有一家快餐店，平时生意都不错，可是一到星期五销售量就会
下降一半以上，他试着推出一种鱼片三明治，结果销售量大增。后来这一品种成了麦克纳各分店菜单上的固定项目，名字就叫“鱼片”。这是公司第一次突破了汉堡
包、法式炸薯条和饮料的一贯制品种范围。匹兹堡的特许经营人杰姆·德利加蒂发现附近一家快餐店出售一种大个的汉堡包，生意兴隆，吸引走了不少顾客。于是他
在芝麻饼中夹进两份牛肉馅，几片莴苣、葱花、奶酪、外加少许特别果酱，做成了味足量大、营养全面的巨型汉堡包，突破了克洛克以前定下的标准：肉馅必须是
1.6盎司，小面包直径必须是3.5寸。销售量果然增长可观。后来公司全盘采用这种制式，起名为“大麦克”，很快成为各分店的头号畅销品种。另外有一位名
叫赫伯特·彼得逊的特许经营人，在1972年对营业时间和经营品种进行了令人注目的改革。他在加利福尼亚州圣巴巴拉开有数家分店。彼得逊想到顾客中喜欢鸡
蛋的一定大有人在，就像他非常喜欢“本尼迪克特蛋卷”一样。如果他将鸡蛋按麦当劳方式加工，并将原10时开门营业提前至7时，一定会吸引大批早餐顾客。经
过半年试验，他推出了“快速早餐”，即在英式松饼中夹进一些加拿大火腿、奶酪和一只鸡蛋。到1976年，大部分麦当劳快餐店都采取了彼得逊这一做法。结果
一年内仅此一项便增加10%的销售额。随后，早餐食品新添了许多花样，如水果汁、丹麦油酥面饼、英式松糕、香肠热饼、摊鸡蛋土豆泥等。1975年，公司成
功推出了“麦当劳世界”小甜饼系列产品，口感适中，属香草型。小甜饼形状采用公司广告中早已为人熟知的奇人怪物造型。这一产品极受儿童喜爱，畅销不衰。早
在1971年，麦当劳便开始全面详尽研究鸡肉系列食品了。这一领域开拓困难较大。因为以外表酥脆、内部柔软为特点的肯德基炸鸡已领先占领了市场。1980
年麦当劳推出两种鸡肉产品进行试销。一种是“麦克鸡三明治”，包括一块圆面包、莴苣碎片、一块红白鸡肉相掺的无骨鸡肉馅以及足量的相似于蛋黄酱的调味汁。
另一种叫“天然块金鸡”，将鸡肉切成一口一块大小，辅以各种酱和醮汁料，出售时由顾客选用。经过一段相当长时间的试销，证明具有较高的竞争力，于是公司食
品单上又添了一个品种。在一般情况下，麦当劳公司总有20余种新产品处于不同试制阶段，一种产品即将试销结束，早有数个建议通过初步审查，进入配方研究、
口味调查、制作工艺确定等不同研究阶段。大多数研制的新产品往往到不了最后试销阶段就被放弃。原因很多，最主要的是食品市场对新产品的考验特别严峻，人们
从未对普通食品的优劣定下过什么标准，正是没有标准，人们的随意性就大，所以就显得格外困难。这种情况并非仅是麦当劳所有，整个快餐业都是如此。因此，麦
当劳公司对新产品的试销特别谨慎，不仅审查严格，而且试销的时间长、范围大。尽管这样，麦当劳仍然经历了无数次开发失败。例如烤牛肉三明治、菠萝汉堡包、
三波冰淇淋蛋卷、碎牛肉三明治、麦克牛排等。但是，从整个行业看，麦当劳的成功率还是很高的。 麦当劳在激烈的市场竞争中保持不败之
地，在很大的程度上有赖于其坚持“Q、S、C”方针，即品质上乘、服务周到、地方清洁(Quality、Sevice、Cleanness)。品质上乘：
麦当劳公司对产品的质量有严格的标准，要求端到顾客面前的所有食品均须处于最佳状态。汉堡包出炉10分钟尚未出售一律倒进垃圾箱，法式土豆片的保鲜时间为
7分钟，咖啡冲好后最多可以保留半小时，并对食品的原料、配料和制作过程有相应的规定。服务周到：为了保证服务质量麦当劳物色经理人员，要求能够懂得“人
际关系学”，善于接待顾客，必须在“汉堡大学”接受专门训练，获得“汉堡包学”学士学位。新招的职工必须经过10天职业训练，合格后才能正式担任服务员。
因此，麦当劳快餐店的服务效率很高，顾客一站到柜台前面，放在纸盒和纸杯内的汉堡包和咖啡便热气腾腾地送到顾客面前。即使在最忙时，也只需一、两分钟。为
了做到能快速服务，服务员一身三任：即负责管理收银机，又开票，还供应食品、顾客只需排一次队，就能取到所需食品。地方清洁：麦当劳快餐店敢于向“廉价餐
厅不清洁”的偏见挑战，制定了严格的卫生标准。其中包括工作人员不准留长发，妇女带发网，餐馆内不许出售香烟和报纸，器具全部用不锈钢的，顾客一走便要清
理桌面，凡是丢落在地下的纸片，必须马上拾起来等等。平时，总店还经常派人员到各处搞突击式检查，发现问题，及时处理纠正。这使得麦当劳快餐店始终保持着
清洁的环境。虽不豪华，但窗明几净，许多人乐意前来就餐。 麦当劳公司在营销上，成功地塑造了“麦当劳叔叔”的生动形象。这个麦当劳叔
叔原是德国的一家分店发明的，由于形象可爱，容易给顾客尤其是少年儿童欢乐的感觉，于是，麦当劳在世界各地快餐分店都推广了令孩子们喜爱的麦当劳叔叔，并
经常出现在电视广告上，演出逗人的节目。麦当劳每年的广告费多达30000多万美元，占全年销售额的4%。麦当劳叔叔成为世界各地少年儿童的亲密伙伴，不
仅仅是因为他形象可爱，麦当劳为这些小“上帝”动了不少脑筋，开创了另一番新世界。为了吸引孩子，各分店都专门设有儿童游乐园，供孩子们边吃边玩。并重金
聘请著名小丑表演滑稽逗乐节目，拍成录像播放，常使孩子们笑得前仰后合，非常开心。因此，每当星期六、星期日孩子们总要吵着让父母带他们到麦当劳快餐店
去。在快餐店，孩子们可以在儿童乐园里游玩，父母既可以隔着大型玻璃窗注视孩子们的安全，又可以不受孩子们干扰静心用餐。这两天，快餐店总是顾客盈门，热
闹非凡。 创造性思维典范3
□通用汽车公司：新环境和新战略 美国通用汽车公司(GM)是一家声誉卓越的大型跨国公司。它不仅以其众多产品和世界第一大企业名扬全球，而且还以其总裁弗雷德·斯隆的管理体制改革著称管理界。然而，到80年代，即使是象通用汽车公司这样杰出的大公司也不得不面对着严峻的挑战。 早
在70年代，日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质、低耗的小型汽车攻入美国市场。日美“汽车战”进入白热化状态。1980年，日本
人再次利用世界石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。在美国市场上，销售的汽车有1/4以上是日本制
造的。当罗杰·史密斯1981年1月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个遍布世界39个国家和地区，雇员75万人，年销售额达840亿美元的庞大企业时，
这家世界首屈一指的汽车制造企业已亏损76亿美元。这是通用汽车公司60年来出现的第一次亏损。美国朝野震惊。 从表面上看，这次灾
难的祸首是日本汽车制造商。但是潜在的核心问题却是公司的管理体制问题。20年代，弗雷德·斯隆以分散经营、协调控制的原则，用一套严格的管理制度将通用
汽车公司由若干汽车公司兼并而成的“杂牌公司”，改造成一个庞大的、管理有序的企业。5个生产部门对于汽车的设计、制造、销售等业务活动各司其责。总部进
行协调以及资源分配、预算控制等改革在当时取得了非凡的成功，对通用汽车公司发展成为世界最大的汽车制造商起着不可估量的作用。然而，久而久之，通用汽车
公司的管理模式被奉为“经典”。公司内泛滥着一种自满的情绪，无论是公司高级管理还是普通职员都认为“他们的公司是美国工业界最好的公司”。企业的创造性
被扼杀，日益陷于僵化的境地。从50年代始公司的管理组织结构屡经调整，但基本原则和模式却没有突破。而且总部的权力越来越大，业务部门日益沦为总部的工
具。对外部世界的变化麻木不仁，视而不见。特别是到70年代，公司在遭到外力的强大冲击下，其最高领导层仍是讳疾忌医，否认进行大规模内部改革的必要性。
新任董事长兼总裁罗杰·史密斯，出生于美国汽车工业的故乡密执安，16岁曾当过汽车装配工，1949年获密西根大学工商管理硕士学
位。随即进入通用汽车公司任海外业务会计。他凭着自己锲而不舍的干劲和忠实于公司的献身精神，沿着等级阶梯逐步攀登。值得一提的是史密斯在60年代曾参与
斯隆的智囊团，从而使他对公司上层机构的内幕和斯隆的组织管理系统实质有一定了解。罗杰·史密斯受命于危难之际，但却可以借此一展宏愿。 1981
年5月，形势出现了新的转机，迫于华盛顿的压力，日本政府和汽车制造商同意：至少在1984年以前，压缩对美国市场的出口。并保证，如果双方认为有必要给
美国汽车商更多的时间来赶上日本的出口水平，日方将继续增加1年的出口限制。尽管有了政府限制进口的措施，但是史密斯明白，他只有3~4年的时间来实施新
的战略。错过这个时机，日本汽车公司将恢复对美国市场的出口攻势，象通用公司这样的汽车制造商就再也没有机会迎头赶上了。为此，必须加快企业的变革，激发
企业创造力。罗杰·史密斯的新战略措施大致可以分为3个阶段。 1．新战略措施主要是围绕着摆脱公司所处的危机而展开的 罗
杰·史密斯接任之初所面临的棘手问题是：如何为平衡公司的财务削减30亿费用预算，并尽快提供一系列全型号的小汽车来与日本公司抗争。为此，史密斯顶着可
能招致社会普遍不满和激烈批评的压力，在公司进行了大范围的裁员。当然，这只是必要的临时性急救措施，不能根本解决问题。鉴于当时公司新投产的J型车情况
恶化，史密斯计划上马公司花费了上百万美元新研制的S型车，但重估生产S型车所需代价的结论是：日本厂商可以用比通用汽车公司少2000美元的成本生产一
辆S型车。面对日本公司的绝对成本优势，公司只得停止这个项目。这使史密斯清醒认识到：目前通用汽车公司再也没有力量通过投资来摆脱困境。史密斯决定打破
常规，从日本引进小汽车，因为那里的汽车最便宜。1981年8月，通用汽车公司购买日本铃木厂家5%的股份，交换条件是：铃木公司将在出口限制解除以后，
每年卖给通用汽车公司8万辆超小型车，然后，通用汽车公司将这些车重新以斯普林特命名销售出去。与此同时，通用汽车公司与另一家已拥有34%股份的日本五
十铃厂商进行谈判，五十铃同意每年向通用汽车公司提供20万辆汽车。 然而，这些仅仅是史密斯对日战略的序曲。尽管有了从铃木和五十铃
进口小汽车的合同，但是就每年需要100万辆小汽车的通用公司而言，充其量也只能满足其经销系统的一小部分。而且，由于有了进口限制，日本汽车制造商都急
于通过自己的经销商来销售出口汽车，通用汽车公司已不可能再从日本得到更多的汽车，况且也无力使S型车重新上马。那么，联营生产就成了填补公司小汽车生产
线空白的唯一可行的方案。史密斯采用美国企业界通常的策略：“如果你不能战胜他们，你就加入到他们中去”。决计与日本丰田汽车公司合作来达到目的。
1982年3月，史密斯得以与丰田英二会面，谈判持续数月，终于在1983年2月达成在加州弗里蒙创办联营企业的协议，破例允许在联营企业中应用日本的管
理技术和规章制度，并得到联邦贸易委员会许可，丰田汽车公司参加联营是想既在美国销售更多的汽车，又不用减少从日本本土的出口。而且为了减少风险，丰田很
希望既能在美国生产汽车，又不用单干。通用汽车参加联合似乎是违背了通用击败日本人的原则，但是史密斯却另有想法：联营可以使通用汽车公司节省投资，在较
短的时间内得到新型号的小汽车货源，以解公司的燃眉之急，给史密斯留出一点充裕的时间制定直接与日本人竞争的战略。“要击败他们，通用公司必须先与他们联
合”。然而，更深的意义在于：通用汽车公司通过这次联营，可以使它的经理们有机会深入研究对手，获得其技术和管理的第一手资料。 2．新战略措施主要是围绕着改造公司的机制而展开的 与
丰田汽车公司创办联营企业是通用汽车公司的重大突破。然而，罗杰·史密斯关心的不仅仅是改变通用汽车公司的生产方式，而是根本变革公司的管理方式。
1983年4月，在宣布与丰田的协议的6个星期之后，史密斯召开了公司年度管理会议。他向参加会议的900多名经理作了口头演说，要求经理们重新确定通用
汽车公司的使命
，并应当诉诸文字，形成一份蓝图，作为公司未来决策的参考。史密斯还暗示了他想在使命书中看到的东西——即“3R”：冒险(Risk)、责任
(Responsibility)、回报(Reward)。当即责成组织一个由各部门和会议选派代表构成的委员会负责。委员会制定了新的公司使命书，重新
定义的公司的使命：“质量第一，赢利第二。”推翻了原公司业者弗雷德·斯隆提出的，并业已成为公司任务书上一条不可改变的原则：“我们不是造车，而是造
钱。”史密斯这一深思熟虑的行动，在公司里引起了极大的反响，围绕着新使命展开了一场热烈的反思与争论。史密斯在引导人们抛弃旧观念的同时，向大家展示
了：他要把正在作出的决策以及这些决策的相应责任进一步下放到组织机构中去，让更多的人参与到此中来。 今后几个月，公司工程局的负责人
向史密斯递交了一份大胆的计划——“土星计划”。这项计划起初仅仅是为了发展“未来汽车”而构想的。按惯例，新车要先由技术部门设计，然后交付生产部门进
行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4~5年甚至更长的时间。公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，以便采用新技术，用较低的成本生产
出新型车，在80年代中期以6000美元左右的价格出售，与日本公司争夺市场。这项计划是根据美国50年代的太空计划而得名，该太空计划旨在赶上苏联的人
造地球卫星在太空竞赛中所处的领先地位。通用汽车公司的土星计划也是旨在赶超日本人。史密斯知道，通用汽车公司不可能指望永远靠日本车来填补其小汽车生产
线。而且，通用汽车公司也不可能以循序渐进的方式赶上去，这个世界上最大的汽车厂家需要一次巨大的飞跃，一次领先于日本的技术飞跃，才能重新占领美国市
场。史密斯全力支持“土星计划”。 史密斯更高的设想是企图把土星变成一个全新的汽车公司雏形，开创一套新的管理方式、生产方式、设计
及市场技术，从而在90年代把通用汽车公司变成一个更具竞争力的汽车生产厂家，比日本汽车商，包括其新搭挡丰田公司更具优势。按史密斯的话说：“土星计划
的重要意义在于日后我们要通过它来与布克、奥德斯、本狄克、雪佛莱、卡迪拉克的时代告别。”为了做到这一点，史密斯想创建一个全新公司来设计制造土星车，
并通过一新的销售网络来出售。于是，土星车将由一家通过计算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把他们的要求输入土星销
售网络的计算机内。订单可以同时送到各工厂及供应商处，供应商随即设法准时把所需的零件送到装配线上，这一不需任何官样文章的系统意味着顾客可以几天或几
星期内而不是往常的几个月就能取货，甚至现订做也不例外，使通用公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。顾客买到的车完全是自己选择的，而不是从
经销商手里得到的存货。这样做的目的在于使通用更接近顾客，而不是把经销商当作真正的主顾，这一转变是通用汽车公司经营思想的根本转变。史密斯决意从通用
汽车公司销售网络中严格挑选出最优秀的经销商组成独立的土星销售网络。这些经销商必须是具有高质量顾客服务纪录，有足够的经济实力，愿意向新的计算机技术
投资。史密斯1983年11月宣布土星计划时，没有给新型车的引进规定明确的年限。所以土星汽车又称为“无年限汽车”。这是为了使土星车的开发者能白手起
家，从头做起，不受任何现存体制的束缚，不至于受到压力而采用公司原有的模式。当然，代价是巨大的，据估计，在第一辆车开出工厂之前，得支付50亿美元，
但是，计划一旦成功，其影响是不可估量的，它将成为通用汽车公司其它部门在设计、制造和销售等方面的彻底变革的前兆。不久，土星汽车公司便成立了，公司的
管理和财政实行完全独立，有权发行股票和债券。史密斯这样做，是因为他清醒地意识到：土星汽车公司将是进行试验新的管理、销售方法以及一切与汽车业务有关
的有价值的新设想的基地。 重振汽车通用公司雄风，仅靠土星计划是不行的，土星计划需要时间。在土星计划揭幕两个月后，罗杰·史密斯宣
布对整个公司进行大规模的改组。这是经过对公司一系列严密的考察得出的最终决策，旨在使公司更富于开创性、更能适应市场变化。史密斯认识到，通用汽车公司
现在不像弗雷德·斯隆时代那样，可以作为现代化大企业的样板了。它已日益集权化，几乎每一项决策都由最高领导层作出，然后再经过庞大的官僚阶层渗透到基层
经理那里。公司领导部门实际上已演变成一条由白领职员组成的流水作业线。1982年秋天，史密斯请麦金锡咨询公司来全面考察通用汽车公司自50年代以来就
几乎一成不变的管理体制。麦金锡咨询公司的专家会见了公司各阶层的520多名经理，又同公司计划人员共同工作了18个月，从而提出了报告。报告的结论是通
用汽车公司的最大问题在于它变得不愿意冒险、太官僚化、太集中化。麦金锡提出改组公司机构的设想，把公司的5个汽车分部和加拿大子公司合并成两个集团，一
个经营小型车，另一个经营大型车。这样可以把汽车从设计开始的所有程序统一起来，减少白领阶层以及重复操作，使每一集团的高级管理者能全面地周密地控制企
业中从零件采购到市场战略的每一重要环节，实行权力下放。但是，史密斯的改组很快遇到了来自公司管理阶层内部的阻力。对于公司上千名经理和工程师来说，这
些变动会产生显而易见的利益损害。许多经理害怕这次变动将使他们失去权力或职位。史密斯开始陆续与公司白领阶层职员面谈，说明改组是为了使所有人能更密切
的互相配合工作，而不是制造新的隔阂。制止公司改组过程中所生产的混乱，使改组得以顺利进行。通用汽车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少
了管理层次，保证了全体员工“参与管理”，使企业更具有活力。 3．新战略措施主要是围绕着发展公司的高新技术而展开的 要
战胜日本公司，通用汽车公司仅着眼于投资设计新车或改变管理方式是远远不够的。公司必须取得一种没有任何日本厂家可以匹敌的技术上的优势和经营上的优势。
罗杰·史密斯意识到，信息是企业战略中第一重要的因素，尤其是现代社会，通用汽车公司在计算机辅助设计和工艺中已经取得很大进展，但是，公司内运行着的
360多个计算机系统中的大部分不能相互传递信息。而通用公司要想使自己的制造成本与日本对手保持同一水平，则必须使计算机和机械手成为生产的主要承担
者，公司应将各部门之间繁多的信息渠道连成一体，构成一个完整的网络，加强公司的信息联络，于是，史密斯想方设法买进那些掌握着通用汽车公司所需要技术的
公司。最终在1984年6月，从12个有潜力的公司中选出电子数据系统公司(EDS)，并以25亿美元的高价买下。EDS在通用汽车公司建立信息处理网络
和后来的生产自动化配套过程中发挥了巨大的作用。并使通用汽车公司在计算机软件服务市场上成为强有力的竞争者。 两年前，通用汽车公司
在机器人技术方面已取得了第一个重大的进展，它与日本最大的计算机企业富士通创办了一个联营企业——通用汽车纳克公司(GMF)。这家公司以向汽车制造商
提供装配线机器人为开端，逐步发展到向其它行业提供机器人。到1984年，它已成为全美最大的工业机器人的生产厂家，拥有50%的市场，然而，罗杰·史密
斯并不就此满足，他希望通用汽车公司在高级机器人的生产技术方面能处于领先地位。因为总的说来，GMF主要还是在用现成技术生产机器人。如果通用汽车公司
要在更大的范围内推广机器人，就必须开发更高级的、能“知道”而且“懂得”自己在干些什么的机器人。但是，公司在发展新一代流水线机器人方面所做的基础研
究还很不够。为了弥补这方面的缺陷，起初通用汽车公司在机器人研制领域里寻求购买对象，但很快就发现没有一家公司特别出色，值得象EDS那样出资买进。对
这种新兴的工业需要采取一种新的战略。于是，通用汽车公司分别向4家从事这种竞争性高技术项目的公司适量投资，购进少量股票。像公司的对日战略那样，这也
是对自己公司短缺项目所采取的权宜之计，只是这一次不用求助于日本人，美国公司在机器人的研究和制造方面已遥遥领先。作为回报，通用汽车公司有权把任何一
家公司的突破性进展运用到自己的机器人生产线上。这些机器人监视技术的发展，将使通用汽车公司在更大的范围内实现机械化，提高劳动生产率，缩小与日本公司
在制造成本上的巨大差异。虽然，公司在这几个研究项目上投资了5亿美元，但是，由于投资分散，失败的概率几乎很小。出于同样的考虑，史密斯还投资300万
美元地买下了一家很小的人工智能开发公司——蒂氏科技公司的13%的股票。这家公司研究的重点是机器人人工智能，这是使计算机具有逻辑判断和推理能力的一
项高新技术，比机器人监视技术更为复杂，用途也更为广阔。 罗杰·史密斯在高新技术领域里大张旗鼓地进行投资兼并。调整公司的产业结
构，改进公司的技术状况，把公司的业务分散到一系列重要的相关领域中去。然而，史密斯心中高的目标却是要使通用汽车公司的国际卫星信息系统和国家防御协定
中扮演重要的角色。史密斯想把通用汽车公司在全世界的数据处理系统统一起来，并准备向EDS设计的通讯系统投资几十亿美元。但是，史密斯始终认为，公司缺
少一个关键部分。通用汽车公司很擅长设计分散的汽车部件，但在系统设计方面却相对薄弱。为此，早在1982年，史密斯就跟卫星工业界最大的企业——休斯飞
机公司接洽，意欲买下该公司的产业。最终，在1985年6月，以50亿美元成交。买进休斯公司是通用汽车公司一系列战略中的重要组成部分，它使通用汽车公
司处于新的技术领先地位，成为美国最大的电子技术巨人和国家防御设施制造商，满足国际上汽车制造厂家对卫星以及系统工程的需要。 随着
通用汽车公司经营结构的调整，多种经营也成为对抗市场风险的一个很重要的战略措施。然而，罗杰·史密斯认为，这一系列新的经营项目应该与公司的核心项目直
接相关。这就是；生产汽车并把它们推销给顾客。在机器人、人工智能以及国际卫星信息系统方面的投资，旨在帮助通用汽车公司生产出更好、更便宜的汽车。同
时，史密斯努力寻求增进公司与顾客联系的新途径，使通用不再仅是个生产厂家。当然，公司与经销商的关系是一个方面，然而，史密斯却更着重于另一方面：公司
贷款，向顾客提供相应的金融服务。通用汽车公司主管财政的分公司——通用汽车公司期票承兑行(GMAC)已是全国最大的信贷公司，每年通过向通用的顾客贷
款可获10亿美元的利润。但是，由于通用汽车公司的非汽车部业务发展很快，非汽车项目贷款就显得越加必要。史密斯一直设法寻求一家有关的公司来扩大
GMAD的经营业务。在1985年通用购进了承办抵押贷款业务的诺文斯特公司。将GMAC的借贷业务延伸到其它金融服务业，为通用汽车公司发展提供必要的
金融支持。 从1980年以来，在日本汽车公司凌厉攻势下，通用汽车公司还是在美国市场守住了阵地，保持了相当的市场份额，这是与罗杰
·史密斯刻意改革创新分不开的。罗杰·史密斯不仅重新设计了通用的汽车，而且，重新设计了整个通用汽车公司。正如美国管理学权威德鲁克所指出的：“任何企
业都不乏真知灼见的人。但是有很少企业能使这种创造性的见解得到发挥。
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