项目活动分为两类，一类是交付活动，另一类是行政性活动。交付活动创造项目的价值；行政活动不产生价值。组织越来越壮大，行政性工作日益增加，客户与项目团队成员之间的交流障碍越来越大，项目管理计划的重点不得不集中于复杂的过程文件，向客户提供有用的东西越来越少。

    如果项目经理将重力集中于交付活动，他们创造价值，而如果他们集中于计划和控制的话，不但不能创造价值，反而增加管理费用。

如果工程师把时间花费在预算，进度报告等行政性工作上，而不是设计产品上。工程师并不一定会感受到权力和领导光环，但是一定会加重他们的负担，最终要的是他们本来应该投入到设计上的宝贵时间浪费。设计人员往往是公司的稀缺资源，行政性活动成本很高，更严重的问题是他们对开发时间的影响。例如，如果将制作标准文档（如设计文档）看作可以帮助提供价值，我们就会将这个任务分派给开发人员；如果我们将该设计文档看作行政性活动。我们就会尽力把它从开发人员的工作中去除，以便他们集中精力于增值活动。

去除行政性工作提高工作效率的3个原则是：

1，  价值只能由最终客户确定，用产品术语表达――客户需要，价格，时间和质量。对客户的不正确界定会导致市场价值的错误估计。

2，  价值流包括了产品提供给客户过程中的必要活动：产品开发，订单处理到交付，产品生产。我们要对每个特定的活动加以分析，确定它增值的部分以及不增值的部分。

3，  鼓励每个人，包括经理和员工，抛弃传统的，批处理――排队思维模式，而采用小批量流动的思维模式，换句话说，无论在哪个步骤，活动都不必等待审批或者等待下一个部门，都毫不耽误的从一个步骤流动到下一个步骤。

当然部分行政性活动也是必要的，我们只要防止他们阻碍工作进度，项目经理通过处理行政性活动，同样可以为项目增加价值，比如项目经理通过必要的公关活动争取上层支持，为项目创造一个相对宽松的环境。

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