作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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二、组织与流程整合
要形成一个强大的组织管控并不复杂，首先在董事会与经理班子的权力中，获得组织设计权和建议权。另外在组织理念上强调效率，强调直接间接比，强调各种财务指标的控制，而不要管理定岗定编等问题。那么通过反应速度、指挥链、汇报链、委托与问责、分权界面、包括绩效与薪酬等等，就可以实施组织管控。
母子公司不同实体之间的权责界面必须一次性界定清楚，因为二次收权会非常困难。只有改造组织结构，优化业务流程，加强监控降低风险，才能达到战略整合的效果，实现并购的目标。
比如2003年中海油建立了新的组织结构：总部贡献6种价值，即重大决策、风险管理、产业链协同、特殊资源和能力、管理理念和文化以及公共关系；建立四个中心，即战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心和服务中心；实现一个转变，即由命令和控制型变为参与及战略监督型。中海油这次整合的特点，就是盘点了所有的资源和能力，设计到未来新的公司制度中。不是纯粹地考虑一个科学制度，而是考虑到母公司资源与能力来设计制度，是最大的亮点。
三、财务整合
财务管控就是母公司对财务体制、投资、资金、利润及分红，在章程里直接做出规定。在董事会里派出财务专家，对于核心事项和重大事项做出分别的规定，掌握非常设的预算委员会，如果在子公司做预算时，母公司不能掌握子公司的预算委员会，那么子公司预算就不可能掌握在母公司手里。
掌握出资人财务体系就是掌握了子公司的股权结构。子公司财务制度，子公司的资金、投资、资产管理，以及子公司的利润分配，这都属于出资人管理体系。另外如果要有强大的控制，公司一定要有管理会计体系，最后是子公司的资金集中管理，包括结算中心、现金池、内部银行等。财务公司是宝钢的一个强大优势，也是中国很多企业不可能拥有的，因此对于资金集中管理，需要用好财务公司这个优势。
财务管控要聚焦在被收购公司的投资活动的控制。理论上子公司拥有投资建议权，论证权，但是母公司一定要掌握决策权，并通过董、监事来表达。被收购公司的投资活动的控制有两种，一种是通过银企关系，让银行综合授信给母公司；还有一种是子公司可以自己开辟融资渠道，但是融资的批准以及使用，仍然控制在母公司。其他如内部利润分配、公积金的提留、其他的准备金、坏账风险包括并购时的其他风险等，也是肯定是要由母公司控制的。
但是很多公司并没有财务管理体系，还是通过子公司的老三表（资产负债表、损益表、现金流量表）在管理子公司，缺乏个性化的报表。而对于子公司的报表，母公司也没有强大的财务分析。而且有一种说法就是通过看财务报表来掌握管理信息，这个是我们非常反对的。
管理者天生是感性的，太理性的当不了管理者，所以管理者主要的学习方式是听和说，这是管理者的一种特殊学习方式。因此管理者在感性认识的基础上，需要计财科、计财部经过数据挖掘、财务分析以后，用报告和报表提供定量的分析，这才能够促使管理者由经验型，感性决策上升到定量决策。
四、人力资源整合
人力资源整合过程中包括整合项目计划、开展尽职调查、稳定骨干队伍、差异分析、制定薪酬福利政策、领导层选定、职能调整、人员重新配置、人力资源政策颁布出台、后续辅助措施出台等等。在人力资源整合上面，有很多细节要做，包括如何对并购来的人进行盘点、进行分化瓦解、分层分类等，是母公司在人力资源管理上的策略。尽职调查是为了更清楚地调查，避免意外状况的发生，对其中价值被低估的、有可能跳槽的、手上掌握巨大资源的人的安抚，是人力资源整合中的一个关键。
五、运营整合
运营整合中母公司通过强大的计划管理，在每年做年度计划时，将采购中心、生产中心、加工中心、市场产品中心、产品研究和综事部、商务部、用户服务中心等与各个子公司联系到一起再分解，从而能够把所有的都在母公司层面上集中管理。
关于运营整合还有一点启示，就是GE的6西格玛管理。很多人认为GE引入6西格玛管理是用来管理质量的，其实它充斥在战略、财务、行政、研发等所有的环节里。
在GE总共的23万人中有10万6西格玛人员，分五个层面，准绿带、绿带、黑带、黑带大师、冠军。每年除了完成自己的KPI以外，du带有6西格玛绩效目标。虽然是附加项，但是必须完成，这包括发起一个技改，一个服务，一个创新等，最后由6西格玛办公室评测，必须能够折成才算过关。
韦尔奇认为所有人必须为GE的6西格玛做出贡献，不然就要开除。如韦尔奇曾经亲手开除过一个每年十亿订单，但对6西格玛没有贡献的金牌业务员。
因此所有员工都为6西格玛业绩而绞尽脑汁申报项目。GE能够将6西格玛用到控制每一个人的价值创造行为，而且成为一种文化。
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