作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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五、通过宏观管理实现整合
母公司对子公司进行管理，就是通过宏观调控、价值创造、横向协调、资源与平台的输出与共享、内部交易等几个层面来进行管理。
1、宏观调控
实行宏观管理的基础，就是母公司必须要有从外部不断地获取各种增量资源的能力。这种增量资源的配置本身对子公司构成强大的吸引力，从而使子公司围绕在母公司周围，而失去了这种能力，没有增量资源，母公司对子公司就失去了吸引了，从而失去了控制力。
而获得资源后，母公司要发挥这种强大的宏观调控能力，在子公司之间采取诸如划断产品、划断区域、进行上下游配置等方式，对资源进行合理的配置，使子公司不得不依靠母公司。
2、价值创造
母公司通过集中资金、集中采购、集中营销、集中资产管理等方式，来为下属子公司创造价值，包括母公司的强大的人才培养能力，为子公司提供培训和人才梯队，这些事实上都是强大的价值创造能力。而这种价值创造能力，既能够帮助母公司深入管控，又能够提升子公司的经营效益，显然是一个双赢的结果。
比如xxx在中国并购时，xx总下面有一个30多人构成的核心软件小组，该组的人每天往返于各子公司，负责查举报、纪检与xx总一起听取子公司汇报、到子公司去发动变革等。人力资源部刚开始对核心软件部很有意见，因为该部门没有编制上限，薪酬也是老总亲自负责，无法管理。但时至今日如果再与xxx打交道的话，就会发现APP的干部，包括子公司老总、母公司的高管层，都是从这个部门出来的。
对企业来说，要形成一个或几个强大的部门，这些部门专门衍生和培养各种干部，如企业的并购管理的小组、资产管理部、战略部、财务部以及运营部等等。通过这些部门向母公司和子公司大量地输送干部，将母公司的管控思想深深地移植下去，同时也强化了母公司的协调能力。
3、横向协调
比如海尔当初的营销体系、生产体系、行政体系这三个体系之间的矛盾突出，张瑞敏责成杨绵绵解决这个问题。方法是专门成立一个部门，所有子公司只负责自身的经营，而把矛盾最为突出的四类事务都直接由本部负责，包括商流（商业系统、渠道的开拓）、物流、资金以及海外推进。这是典型的专职横向协调部门。有些企业习惯于在一个相对封闭的空间里，在平静和友善的环境下管理，而不善于在开放的、充满裂缝的、颠簸的复杂环境下进行管控，这恰恰是横向协调部门所需要的一个重要能力。
这种能力必须要持之以恒地投入资源进行锻炼。有些母公司培养了很多人才，但是因为各地业务发展的需要派出去，结果导致母公司空虚化；有的母公司轮岗管理不足，所以各部门里的干部缺乏综合能力；还有的母公司虽然实行了综合部门人员的轮岗，但对于派出却没有形成有效管理，那么对于这样的一些企业，很难相信它们能够完成对集团的有效管控，更很难相信能够通过并购实现企业的壮大。
打造一个强大的集团总部，必须要有一群拥有综合管理能力和实践的人才，母公司人员的能力要高于子公司相关部门能力两倍、三倍以上，才有可能在信息不对称的情况下做出决策。而许多母公司不但无法掌握子公司的相关资讯，母公司人员更是只能在公司的流程和制度下工作，根本无法脱离流程和制度，创造性地履行职能，依靠这样的集团总部，如何才能实施并购整合？
4、核心资源管控
对集团现有的内外部资源进行盘点，搞清楚究竟有哪些资源可以使用，哪些人可以进行管理，哪些人的资源可以借用，从而对并购中的核心资源进行战略性管控。
资源盘点的管理有很多通俗的例子，比如一家经常在国内国际的的各类音乐、绘画、英语比赛中获奖，拥有顶级的设施和师资的幼儿园，那么对于其投资人来说，这些入学的幼儿显然不是他的资源管理对象，而是这些孩子背后的拥有大量社会资源的家长们，包括官员、企业家等等。因此软实力是需要构筑的，资源的获得是需要运作的，这在任何地方都是如此。默多克为什么加入美国国籍，李嘉诚为什么在加拿大积极参与环保事业，都有其背后的资源管理的目的,结果李嘉诚并购加拿大最大的资源性企业郝茨基（油砂矿）的时候，几乎所有的议员们都毫不吝啬地举手赞同。
在国内，很多企业对资源管理都缺少认识。日本和韩国对资源管理非常重视，认为公司的国际化，首先其老板的人脉要国际化。我们过去认为国际化就是把商品国际化，在国外开设一个公司诸如此类。对比西方对国际化的认识，比如米塔尔中国区的老总是发改委下一个司的司长，而xxx为了节省30万的费用，放弃了请基辛格当顾问。我们对人脉的国际化缺乏认知，完全不知道基辛格在xxxx并购中所能起到的作用，或者是担任北欧输气管道建设公司监事会主席的德国前总理施罗德，对于欧盟与俄罗斯天然气合作所起到的意义。
还有壳资源的管理和运作。例如复星控股本身是上市公司，它的医药板块中复星药业、海翔药业是上市公司，同时还参股老山、花红、羚锐三个上市公司；房地产板块中复地是上市公司；钢铁板块中南钢股份是上市公司，而海南钢铁很快将要上市；流通板块中友谊、华联、豫园商城都是上市公司；其他还有金融板块的德邦证券，矿业板块的昭金矿业。
事实上对于宝钢这样大的一个企业，只拥有如此少的壳资源非常遗憾。整体上市是国家对国企的策略，但是它并不排除同时拥有众多壳资源，而一个企业的壳资源越多，来回整合，按不同的方向、不同的评估手法来运作价值的手法也才越多。正如当年李嘉诚整合香港电灯，就是两个上市公司资产来回整合，就增加了一千多亿的市值。
另外就是资源的衍生。比如请一些退休的官员担任顾问，那么这些顾问获得了报酬就会推荐一些业务，这都属于典型的资源衍生。
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