作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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　　六、研发整合
　　研发整合一般而言，就是母公司成立工程技术中心，将一级研发也就是基础研发收归母公司，而子公司做应用研发和技术研发。这是由于子公司有任期制的压力，一定会将基础研发的款挪用来做应用研发和技术研发，因此没有任何价值。但是随着子集团的扩大，长期而言的还要形成整个集团的强大的项目管理成熟度评价体系，根据各个子公司项目管理成熟度来决定项目的审批。包括跨层次研发过程的整合与评价，多项目并行管理，基础研发项目的整合，产学研关系的整合，以及技改与工艺体系焦点管理，这都需要母公司进行管控。
　　比如米塔尔形成了强大的技改与工艺体系焦点管理，它有一个很强大的工作组，专门管理对并购后的公司进行技改和工艺管理，成为米塔尔的强大的竞争力，这也使每次并购都能够迅速产生利润。其中的区别就在于，一般企业都会把同样的这批人放在生产体系中，而米塔尔把这些人作为管理者。显然这些人一线生产中会产生很多利润，但是作为管理者对外进行整合，就使公司得到了真正的提升。
　　在海尔的历次对外的并购中形成一个推模小组，包括三类人才，第一种管企业文化，第二种管ISO9000灌标，通过修改原有的供应关系、技术标准，除去原有的既得利益团体。最后是工艺管理或技改管理，就是直接给子公司输出实在的利益，立竿见影，使并购得以顺利进行。
　　七、营销整合
　　营销整合是整个母公司营销战略的组织，营销政策的管理，基于营销战略的营销整合，多层次营销计划与预算，还有多层次资源共享，营销的协同管理等等。宝钢的营销过于清高和行政化，在不规范的环境里也采用规范的手法，表面上为供应商负责，结果导致利润的损失。
　　八、供应链整合
　　供应链整合包括供应链管理、供应链战略与组织、供应链政策整合、供应链整合能力体系的建设、跨层次供应链建设与绩效整合、资源共享与行动协同能力等。，母公司如何对大量的供应商进行评级，包括所有子公司要引入的供应商，必须由母公司进行评级管理，这样整个公司的供应商体系就可以由母公司统一地控制。
　　九、品牌整合(略去l)
　　十、制度整合
　　制度整合有以下五步，第一是现有制度类文件的梳理，包括归口部门、执行成本、执行频度、难度、执行效果、原因分析、意见的收集等；第二是总部制度与被并购公司制度的修订衔接；第三是确立分级授权体系；第四是常规工作固化，形成工作日历。比如说一个集团公司必须有党组会、班子会、每周例会、每月的资金分配会、投资例会、人才例会、预算分析会、经营分析会等等，大企业就是通过庞大的调度来实现的。
　　要通过固定的例会解决问题。现在很多企业的职能部门都是片断地、点状地得到，而不是线状地、连续地得到信息。综合部门最后能力低下，就是因为没有一个固定的信息界面，只是点滴地参与一些事情。
　　最后是制度执行情况与奖惩措施的对接。围绕计划和预算，制度化体系建设有四条主线，权、人、财、物，根据这四大权限编制权限表，区分公司各岗位，各控制点，各时间段应看应填应报的表，公司总经理和部门总经理每天每年每月应开的会。
　　十一、文化整合
　　文化整合无非是对原有文化进行保留、同化，将母公司的文化移植，两家文化吸收改造后形成一个新文化。

　　结尾语
　　并购总的来说是先形成并购战略，然后编制战略整合计划，实施整合过程。整个过程中除了上述的整合的一些方面之外，合理化的产品线、运作效率的提高、培训和发展计划、IT外包、服务共享服务中心、业务合理化、贯彻战略方向、最佳管理实践共享、技术合理化等都是我们的重心。在整个管理中，信息技术、变革管理、顾客保留和整个过程的管理问题解决等几项核心内容一直横贯在所有的整合过程中。
　　我们核心主张是用搭建管控体系的手法进行并购后的整合，用更多的线条、更多交叉来抑制内部人控制，减少人为干扰，使得母子一体化和缩短决策链。
　　我们建议宝钢的整合可以采取双维度整合，即在国内主要是横向整合，在国际主要是上下游整合。在并购时同时考虑目的、价值驱动、运营概念、难点与障碍、涉及问题、价值风险等几个方面，从这几个方面来做并购前的整合，尤其是把尽职调查和未来的对这个公司的预算、绩效管理进行协同。通过尽职调查发现协同，深入地分解到整个计划中去。
　　并购的深度的整合，可以从内部控制、IT整合、数据系统的整合、业务流程重构、组织与人员、财务报告的系统、整合营销系统和变革的管理及沟通这八个方面来进行，尤其是IT治理和内控体系的搭建，是母子之间无缝链接，能够一体化运作的关键。