作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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华彩提出管控体系由若干个子系统构成，而且是这若干个子系统复合的过程。我们认为管控应尽可能通过这六大方面进行整合，在母子企业间建立网络状关联和不间断机制，而不能简单地通过某一个部门单独地建立条线，这样母公司才能够对子公司进行正确的评价。有的子公司以极少的资产做出好的业绩，为集团做了巨大贡献，但是往往还是不被重视；而有些子公司掌握着最好的资产，只完成了较差的业绩，集团还觉得它不错，那么在这种情况下既要管控子公司，又要给子公司一个正确公平的评价，就要依靠一个网络状关联和不间断的机制。
一、战略整合
战略整合必须符合企业产业组合战略的需要。就宝钢而言，只有少数产业是战略性产业，其他是大量的准战略性产业，以及大量的财务性产业、风险投资性产业、退出性产业等五个层面的构成。战略性产业终将会作古，或者会转变成一个较一般的准战略性产业，而目前的准战略性产业，会逐渐提升，从而替代战略性产业。强大的未来在于公司不断地开辟着新产业或者是新空间，也就是风险投资性产业，一个集团公司未必是风险投资公司，但是一定要有风险投资性产业。有人认为企业的增长是自然而然的，其实并不是这样，一个企业必须不断地开辟新的风险投资性产业，然后将较好的风险投资性产业上升成为准战略性产业，甚至直接上升成为战略性产业；较差的就变成退出性产业；最后是产业稳定、业绩尚可，但是没有强大的发展意图的，就成为财务性产业，如此这个企业就形成了一个真正强大的产业组合。
母公司要从战略上对子公司进行管控，那么管控的点是非常多的。简单地说比如惠普有一个战略十步法，就是给所有子公司一个母公司的标准的战略模块。虽然各个子公司是完全不同的，但让子公司按照标准模块操作，使母公司在子公司汇报时很容易把握子公司。所以战略管控要求母公司协助子公司做战略。比如有一些公司会出总裁每日参考或每周剪报，给所有子公司负责人看，长此以往这个报告里的很多思路，都对子公司有潜移默化的作用，使他不自觉地按集团总部的指向上前进。
同时母公司要拉动各个子公司的产业分析，由母公司统一进行管理，再给各子公司不断地输出资料。这样母公司以它对产业的熟悉，可以指导子公司的战略。就宝钢集团而言，宝钢股份可能会从它本身的制造者，到最后转变成一个形而上的管理者，更好地履行一个宝钢集团的子集团的核心任务。否则它本身也是一个生产者，又在管理整个集团，关系就很乱，好比既是裁判员，又是运动员，还是教练员。
战略管控上，我们在子公司的章程中就产业方向、方位、发展方式乃至投资标准都做出约定，然后安排对产业和战略熟悉的董事进入子公司担任董事，而且成为它的战略与投资委员会的主要成员。企业要真正熟悉治理，要构成强大的学习型董事会，那么除母公司的董事以外，所有派出去的董、监事要定期回母公司就治理，以及对子公司的各种课题进行学习，而且要把这种学习变成一种机制。比如德隆的班子都是做二级市场出身，从来没做过实业，德隆依靠的就是不断地学习，把董事会的决策能力提升到一个极限。
董事会还可以通过控制投资与战略委员会掌握更多的战略、投资权力，这是从治理上把战略预埋进去，那么从理念控制、方向控制、方式控制、制度体系输出直至最后的管理上直接干预。战略完成后每年还要做战略审计，对战略焦点进行管理。战略焦点就是子公司战略中最精华、最画龙点睛的地方，往往是子公司自己无法完成的，包括并购、政策的获得等，这时母公司就可以对子公司战略实行驾驭，该过程既提高了子公司的品位，又充分表达了母公司的控制力。子公司在做战略规划时，不仅要考虑自己的资源和能力，而且要考虑到母公司的某些资源和能力可能的支援，通盘的考虑才能够表达出一个强有力的集团战略的倾向。
对宝钢而言，母公司最大的创造价值可能是产融结合。产融结合可以简单地分为七个阶段:
第一个最基本的阶段是单一融资渠道的管理；
第二是多元融资平台的搭建，可以通过担保、借贷、融资租赁、内部融资等方式开辟多元化的融资渠道；
第三是外部资本运作能力，包括证券化、信托、发债、IPO、股权融资、私募、借壳等；
第四是金融服务，母公司利用大量的金融工具、金融信息、金融产品、金融人才服务于产业。对宝钢而言能做到第四点，就是企业的一体化解决方案中包含有金融服务的话，就有很大的帮助。比如国内很多汽车企业无法做汽车金融，如果宝钢既可以与其进行钢板交易，又可以帮助其做汽车金融，宝钢对它的控制力就上升了一个层次。宝钢有这种金融资源，还需要通过金融工具、金融信息、金融产品和金融人才表达出来，成为企业的强大竞争力。
GE可以不顾订单，将飞机发动机大量地工业化生产，因此GE的飞机发动机比通用动力和诺可西德马丁便宜，生产后就交给GE资本中心进行融资租赁，这样就加快了周转。而对GE资本中心融资租赁来说，第一是议价，第二是找到了很好的贷款户，第三也是更重要的是，简化了大宗原材料的采购过程。GE不仅生产发动机，而且用发动机换或者买飞机，再将飞机融资租赁，实现全球75%的民用航空器的经营。那么如果宝钢未来也通过钢铁换到或者买到机电设备、大宗产品，再通过金融能力输出的话，能力就十分强大了。
第六步是产融互动，就是以融助产、以产助融、循环放大。以产业资本、商业资本、金融资本，甚至股权资本的运作，推动公司的发展。最后第七步是金融控股集团。事实上宝钢也将金融板块看成其未来新的产业，而不仅仅是一个对现有产业的补充，正如GE通过资本运作，将其12个工业品事业部进行了包装，更重要的是GE提供的一体化解决方案中都含有金融解决方案，形成了真正的核心竞争力。
另外，强大的战略需要战略管控流程和制度，包括产业研究、战略规划、年度计划、核心竞争力管理、偏差分析等。宝钢向来有标杆管理的强大能力，子公司的经营指标是应该根据子公司的核心竞争力和目前的能力水平预判的，使子公司理解了之后，自己根据路径去设计指标，而且往往会比宝钢愿意强加给子公司指标要高。
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