7、制定价值为导向的企业战略

制定以价值为导向的企业战略，一般认为要包含实现长期价值创造作为战略规划的基础，以价值创造作为战略选择和实施的基础，如何实现长期价值，当期价值和任期价值这五部分的内容。

按照战略规划，将战略目标合理分解为年度经营计划，并在企业内部进行详细的分解和详细的预算，在企业内部和部门层面上，选择最终能产生价值最大化的战略实施。

    很多企业过去理解不了，拟定的各种战略规划方案，应该按照价值最大化原则进行分析和战略改进，一个企业同时会拟定若干个战略方案，要采取哪个战略方案，应该引入价值判断，看哪个方案能够增加价值，换言之，通过这样一个分析手法，最后产生一个战略。那么制定战略，是以战略为导向，最后我们要编制基于价值的一个预算，传统的我们编预算的手法都是一样的，那么在引入EVA以后，我们编预算过程里面，我们首先要注意，刚才我们不是已经分解出来了驱动杠杆，一级指标、二级指标和措施吗，就是把这些一级指标、二级指标、措施，融化到预算制定里面，以价值提升为目标，完善预算编制。

比如说同样的一块资金，到底配置给A公司还是B公司，应该测算它的EVA的产出，从而确定预算应该给谁。同样的一个设备，一个厂房，一个项目，要给A公司或B公司，那么也应该采取EVA的测算，总的就是用这么一些手法来完善EVA的目标测算。

8、建立业绩分析和监控体系

最后通过业绩分析和监控体系对经营和预算进行实施监控。整个这个过程，从建立体系的前期准备，到每一个业务板块的价值诊断，确定每一个业务板块，到底应该强化什么，弱化什么，从而找出价值驱动元素。

比如说以XX集团为利，它要增加价值，就碰到一个问题，它的油品做不过益海嘉里。益海嘉里的产品是金龙鱼，是现在全中国最大的，是一家合资公司。其他也是如此，油品、肉品、农产品，每一个产品都遇到一个强大的敌手，所以宁高宁在食品板块上提出来全价值链，全价值链就解决了板块之间协同运作的问题.

同时因为全价值链，就意味着解决了粮食安全很多问题，所以在当地可以大量争取政策。客观地说，XX集团的农业板块，到目前为止，每一块都最多在业内的第二名、第三名或第四名，肉品比不过新希望的千纸鹤、双汇，乳业刚刚进去。但是全价值链以后，第一，就是事实上可以把它的粮食贸易和生物制能源做得更大；第二，通过强化农业，保障粮食和农业安全的名义，在各地获得支持，一旦得到很多支持，那么给XX地产等实业运作板块提供了非常大的商机；最后，宁高宁发现，如果强化粮食的实业和贸易，实业能产生利润，贸易能够产生巨大的现金流，而这个现金流既可以给它本身的现金流板块,也可以结合三个保险公司所产生的现金流，来进行理财，资金之间既可以合流，又可以对冲。

它的表面上这些动作背后，肯定进行了价值判断，过去我们很多企业只不过有各自经验，以各自方法做出决策，现在有了EVA以后，解决了一个问题：价值维度的判断。它产生不是单一的，它是多元的维度产生的一个价值，一个度量衡，所以所有人最后可以回到同一个指标上面，EVA增加了没有。

基于价值的投资决策流程，也就是要进行一个投资的话，评估EVA增加了没有，或者说大约可以实现多少EVA，从而决定要不要做这个投资。在兼并收购过程当中，可以提供这个企业的价值如何，有没有办法改变这个企业的价值，如果没有办法改变这个企业的价值，那么这个企业恐怕是低成本收购，高成本整合，所以就要放弃收购。但是还是要强调，国外对EVA，或者所有财务工具都有两个个非常基础的判断，一就是假设这个企业的管理已经很先进，至少很规范。第二是认为多元化和对外价值没有多少，主要是追求主业价值。但是在中国这两点都不同，因此可能我们做EVA的时候，不要全EVA，而是行政式EVA。

（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）