4、业务版块的价值调整

    通过EVA回报率，未来市场价格增长，我们认为可以进行对冲操作，战略型投资，战略型的业务增加投资，还有有些业务进行调整，这是西方式的手法。在中国企业里如果引入EVA，办法仍然一样，评价EVA是正还是负。实务操作时不易于指标和考虑点太多，如果操作过程所依赖的前期条件过于精巧，这个操作一定会崩溃，所以实际操作的体系，往往显得粗笨。每个子公司理论上找出一到两个价值增长点，有些子公司增加毛利率，提高售价，有些子公司资金周转率太低，提高资金周转等等，从而增加他们公司的附加值。

一个公司要提高价值，驱动要素到底是哪些。日本一直理解不了，为什么把雷诺日产集团的联合老总，格伦·卡诺斯到日产了以后，在日本蔚为神话。格伦·卡诺斯到日产以后所做的动作很简单，削减经销商，他发现很多经销商挂在旗下不好好卖车，反而损害公司的价值，就直接砍掉。另外就是削减供应商，因为日系企业有个特点，跟供应商之间虽然没有出资人关系，但是基本上是亲家，所以几十年来产品每年降价，但在供应体系上一直执行不下去。另外日本有不解雇员工的传统，而卡诺斯开了日本的一个大风气，就是将超过15年的没有价值的员工大批量地解雇。日产当时濒临破产，这几个动作下来现在非常好，事实上从这个价值管理的角度上来讲，就是通过种种手段启动和增加他的价值，一般一个很犀利的老总到一个新单位工作的时候，都是采用这么一些手法。

5、不断完善EVA体系

一般的手法仍然是通过财务分析模型来寻找驱动EVA的关键成功要素，到底应该对哪一块进行调整。所以这种思维方式，就是典型的美国的市值思维，市值思维非常厉害，就是纯粹地通过资本市场，怎么来解读我的财务报表，从而使得那样的一个市值或指标出现。比如说马云，之前马云做阿里巴巴、淘宝很辛苦，但后来市值超过了复星。其实很简单，因为他所在的行业，像Ebay，很容易测量出来，市盈率差不多是27倍到35倍之间。就以最低的27倍来算，马云要超过郭广昌的市值，就要产生一个利润，这个利润乘以27倍，大于你复星的市值就可以。所以他全公司上下总动员，在上市一年中把利润追大，把很多长期投入延后，果然产生了这么大的利润，操纵了报表，产生了这么大的市值，这是一个很典型的市值操作，就是我们所谓的EVA操作。因此母公司第一次制定这个EVA指标体系，总有不科学的地方，如果子公司在某些指标上狠狠下工夫，这个指标所产生的连锁反应或放大系数大过另外一些指标的话，那么子公司就跑赢母公司了。而对母公司来讲，不要害怕被子公司占便宜，要抱这么一个决心，那就是要导入一个体系，在做这个体系的设计过程当中不可能完善，个别子公司会占便宜，我就向他学习，第二年第三年不断地把这个体系进行再优化。

6、建立健全对标体系

建立对标体系有助于对驱动因素进行有效分解。搭建对标体系，将对标体系融入管理体系，将对标工作和对标结果，纳入到考核的要求。

一般企业选择对标对象的时候，不要选择行业里最高的境界，比如说一个房地产公司，不要直接就选汉斯或沃尔特对标，而是最好选地区内的企业，先对一下标，对完再到省地面，再找全国范围的。理论上对标三年内超越最好。当然如果真正要对标，如果觉得标杆企业的模式很特殊，需要学习的话，挖人来对标是最好的。因为不管是分析毛利率、资产含量，或是周转率等，单纯从指标上来看，可操作的杠杆点太多，但是结合标杆，知道人家如何操作，就很恰当。比如说现在这么多企业为什么都敢做地王，都敢这么高价拿地，其实大家都知道了，只要我超高地价拿地，周边待售的楼盘就会一齐抬价，周边地价肯定涨起来了。

（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）