9、使用EVA的思维模式

此EVA思维不等于彼EVA思维，每个企业都可以关注EVA，它是个框架，把公司关于EVA的思考都汇总到这个框架内，而不是有什么公共统一的定义，这样就形成企业自己的EVA为目标的管理体系。

不仅EVA可以应用到子公司，更可以应用到每一个部门，使每一个部门的EVA都得增加。青岛啤酒就是最早引入EVA的企业之一，后来张瑞敏甚至超越了EVA，现在海尔的管理思想就是人人都是一个公司，每个人的价值都能衡量出来，所以海尔现在采用的是人单合一，人码合一，简单地说，一个产品出了问题，不仅能够查到是哪一个工段，哪一个员工组装的，还可以查出原材料是什么时间什么地方哪个供应商提供的，谁负责检验的，从原材料入厂到最后产品出厂前是谁盖的章，从哪里销售出去的所有环节相关责任的全部考核到，有时间可以参看《海尔的高度》。

EVA的思维认为，不仅老总需要创造正向价值，每个部门作为企业的分解，部门长也应该创造正向价值，当然最好能像海尔一样每个人都创造正向价值，不过首先能做到部门级就已经很好了。员工无论用何种方式，只要最终和部门产生的EVA挂钩就好，群众的眼睛是雪亮的，将好员工和坏员工找出来，挂正负钩，中间的员工不管就行了，这就是“打一保一不管八”，即奖励10%，惩罚10%，中间80%不管，这是管员工的一个简单的办法。

10、建立EVA激励机制

    最后，我们用EVA作为业绩衡量工具和激励工具。用EVA开展业绩考核，需要利用价值分析术，确定出EVA的敏感因素，确定绩效衡量指标，通过这些指标更加准确地衡量出EVA的绩效衡量指标，融入到相关的考核方法当中去。

    比如说这是研发部门的一张结合了EVA的平衡积分卡。近些年，企业一般都至少引入了KPI考核，而平衡积分卡的思考模式是多维度的，均衡地使用KPI，可以说是KPI的一个升级版。财务维度中，包括提高投资报酬率，降低成本邓，都属于能够剧烈地提升EVA，属于EVA的敏感性因素，尽管所有的动作，理论上只要做对企业有益的事，都能够提高EVA，但是我们还是要找出对EVA高度有价值的动作，以EVA为核心的评价指标。

    同时建立以EVA为目标的激励机制。一般国企中建议，工资，年度奖金，中长期奖金和EVA进行挂钩，而期权期股部分就没有了。这只是个建议，不要教条，还要看经理人的任期是怎样的。像海尔里面引入的是年度竞聘制，每年都要竞聘一次，虽然只是个形式，一般都能连选连任好多年，但是从结构上是注重一年期的，那么这样短期效益有保障，中长期效益就没有保障。我们认为一般还是考三年左右的任期比较合适，五年就太长了，这是一般经验。

    以EVA为核心的奖金制，一般采用奖金库。奖金库就是对管理者的将近采用延期支付的方式，以激励他的行为，和之前提到的四川德阳是类似的操作模式。还可以有一种做法，就是如果今年EVA指标没设计好，一下子兑现太多，就设封顶，多出的部分在最终离任时，通过离任审计后给予。这样公司就不会因为某一年出现太离谱的负面情况。比如像房地产公司去年初为了销售制定了巨额的提成，比如说10%，结果下半年楼市火爆，销售额远超出老板们的设想。据说当时所有专门做人力资源的咨询公司都接到房地产公司要赖奖金的生意，就是希望用科学的体系给员工一套说法。如果当时让我出一个方法，那就引入奖金池制度就好了。

    根据公司所属的生命周期不同，EVA红利可以产生不同的手法，衰退期，成熟增长期，快速增长期使用不同的手法。比如说快速增长期，可以挂钩挂得密切一点，使得经理人更愿意推动当期EVA；如果是成熟期的话，鼓励经理人跟公司中长期发展挂钩；如果是衰退期的话，则鼓励在现有价值里面挖掘，主要以节流为主。那么这里有一个奖金库计算示意图可以参照，进入奖金池的部分，堆多少，然后支出多少，这是一个平均支付的手法，每次拿出三分之一。EVA期权计划就不多讲了，简单地说，就是将EVA和期权结合在一起。

    最后我还准备了一个资料，是央企对EVA的应用，不过这是前两个任期对EVA的应用。现在第三个任期央企有两个追求，第一要将会计调整科目更科学化，这是整个国资委的一个要求；第二，要让EVA的使用面更普遍，更充分，简单地说，就是全面推广要求渗透到二级子集团甚至三级公司里去，所以今年EVA的主要工作一个是指标调整，另一个是推广和渗透。

  （作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）