作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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国有外贸企业不仅缺乏实业基础，而且距最终消费者或国际市场太远。大多数中国产品要经过中国出口企业、贸易代理、进口商、加工制造商和零售商等众多环节，才能最终到达消费者手里。这不仅使外国经销商要极力摆脱包括国有外贸企业在内的中间环节，而且使中间商截留了大多数利润。显而易见，单纯生产加工是利润最薄的环节。因此，企业应根据自身实际情况及时转变战略思想，努力向利润丰厚的供应链部分延伸。
1代理国外买家采购
近年来，跨国公司纷纷到我国设采购中心，各地举办的跨国采购洽谈会也此起彼伏，上海还建立常年跨国采购平台为其提供“一站式”服务，使国际大买家与国内厂商实现“零距离”接触。在这种形势下，国有外贸企业不应只盯着这些国际大买家，不要误以为自己已到了穷途末路，而应把眼光放得更远些。实际上，不在我国建跨国采购中心、不直接与国内厂商接触的国外外贸企业数量更多，其覆盖的市场也更大。国有外贸企业应当“走出去”，做欧美和其他国家地区中小批发零售商的采购代理，与其建立长期稳定的战略伙伴关系。这样，不仅能有效地扩大生存空间，而且有广阔的发展前景。
2建立海外营销网络
随着外贸经营权逐步放开，国有外贸企业实施“外贸重点外移”战略，建立了不少海外机构。但是，由于方向不明、机制不活、管理不善，其中绝大多数成为出国团组接待站，成为从一线领导岗位退出人员的安置办。因为没有起到应有作用，加之费用高昂，企业负担沉重，后来又不得不撤回。
尽管如此，但这并不能说明，国有外贸企业不应建立海外营销网络。日本综合商社所以能长盛不衰，与其在世界各地设有庞大的驻外机构有密切联系。当今世界，生产商与分销零售商的关系正在发生重大变化，分销零售商对生产商的主导地位正在形成。
为什么国外大买家所到之处，众多国内生产商趋之若鹜？就是因为它们背后有网络、手中有订单。国有外贸企业要摆脱当前的被动局面，就应逐步建立自己的海外营销网络。
一是了解国际市场需求，把握市场发展方向；二是发展客户，收集订单；三是建立分销网络，替代国外进口商和批发商。
国有外贸企业也可直接涉足海外零售，但要有很强的实力支持，需要有一个较长的发展过程。对国有外贸企业来说，海外分销是必须的，而海外零售不是必须的，只是为了获得更多的利润。
3涉足其他增值环节
在供应链的下游，除货源采购、分销和零售外，还有质检、包装、仓储、运输、报关和广告等众多增值环节。从企业实际出发，有重点地从中选择一个或几个增值环节做强做大，是扩大生存空间、提高竞争能力、增加企业利润的重要途径。
如，包括仓储、运输和报关等在内的物流环节，在供应链上起着承前启后的重要作用，更是现代“第三利润源”。
值得注意的是，在供应链下游众多增值环节中，有的是必须的，不涉足就会被淘汰，有的不是必须的，涉足的目的只是为了获取更多的利润。供应链的前向延伸，也不是要覆盖其所有环节。搞“小而全、大而全”没有出路。什么事都自己做，什么事也做不好。
企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其他厂商提供各种电子原器件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。
更重要的是，企业应当从价值增长的角度看待一体化，每一步发展都意味着创造更高的价值，就像攀登价值的高峰。托斯里埃利与卢西亚在《战略与经营》杂志中恰当地把这种价值增长比作阶梯。他们写道：“在最低一级梯阶上，供应商只销售产品或服务，顾客需要凭借自己的知识采购所需产品并有效地进行使用。到了高一级，就由供应商利用自身丰富的知识提供增值的整合服务，也就是把产品和服务整合成为一个有机的系统，销售给顾客。这就是通常所称的“一体化方案”。
优秀的一体化方案回答了这样的问题，即我们的顾客必须在哪些市场环节上才能取得成功。我们怎样才能成为顾客的合作伙伴，帮助他们实现这一目标？计算机行业中的各类企业都在致力于这种服务。实际上，有些生意兴隆的企业干脆成为“一体化整合公司”，它们完全靠为顾客进行系统整合起家。
托斯里埃利和卢西亚继续描述道：“到了这一阶梯的第三级，供应商有责任帮助顾客创造收益，并把这部分创造出来的价值让渡给顾客。最后，在阶梯的最高一级，供应商实际上要负责确保顾客在各自的领域内获得成功。”
一体化，尤其是前向一体化战略对价值的提升作用，对中国企业尤其具有巨大的现实意义。长期以来，中国企业面对的一个积重难返的困境，是建立在低价值基础上的恶性低价格竞争。这一方面是因为对市场置若罔闻、盲目扩大生产的传统计划经济体制造成结构性供过于求和低级重复的产品、产业结构，另一方面则是以信息技术推动的新技术革命使原本就低级的产品、业务、产业雪上加霜，其价值缺口越拉越大。而一般而言，一个产业的下游相对上游来说是更高价值的业务区域。前向一体化使企业业务延伸到高价值的产业下游，如果管理得当，则能使业务得以升值，摆脱自身固有的低价值竞争困境的同时，又能自如应对WTO开放条件下全球一体化的竞争压力。
虽然任何一种经营战略只有在企业的组织框架中实施，才能从理想变成现实，但是企业的组织本身则与生俱来地束缚了战略，使战略变得僵化起来，从而降低战略的效用。
要想提高包括一体化在内的价值提升战略的柔性，企业不妨把“业务”考虑进来。许多企业在分析其组织时一直假定其业务是不变的，这样，以业务为对象和依托的经营战略自然不会发生本质的嬗变，受到组织多种因素制约和束缚而丧失柔性自然在情理之中。
实际上，企业重新巧妙地界定其业务，的确可以在增强战略柔性的基础上大大提高其业务价值。瑞士企业生产的钟表以价值连城、雍容华贵闻名于世。可就是这个世界钟表业的领导者，差一点就被来自日本、美国和中国香港的竞争对手击溃。当时，瑞士的手表生产极其分散，而且生产资源主要集中在附加值低下的上游。一只手表竟然由30家不同的公司共同生产，每个公司只会生产其中几个零部件。来自日本、美国和中国香港的竞争者凭借新兴的电子技术制造出顾客让渡价值更高的电子手表，很快就从瑞士的钟表制造商手中蚕食大部分市场份额。
值此危急时刻，瑞士的公司重新审视自己的钟表业务。他们发现，如果只是把钟表看做是计算时间的机器，钟表业务只是为人们制造和提供时间指示器，他们制造的钟表为顾客提供的让渡价值的确不能匹敌他们的竞争对手。然而，如果把钟表视为一件名贵的能指示时间的礼物和象征身份的饰物，那么显然要比只是时间指示器的电子表具有更高的价值。真是成败系于一念之间！他们通过重新界定业务，把生产设计资源调整到附加值较高，同时也是自己之所长的中下游，并采取重建旨在鼓励创新的企业文化等管理举措，一举扭转颓势，最终收复了大片失地。
企业的业务总是从属于某个产业，面向某一群特定的顾客（市场）。而某个产业既可以向下分成它的子产业、孙产业，又可以向上回溯归属于它的母产业、祖母产业。产业边界存在的这种伸缩自如的柔性，为企业通过巧妙界定其业务而发现战略机会，从而为提升业务价值提供可靠的空间。 |
