作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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（1）“横向一体化”的管理思想，强调企业清楚地辨别企业的核心业务，然后狠抓核心资源，以提高核心竞争力。

（2）非核心业务都采取外包方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系。

（3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争，一是过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术、成果共享；二是将过去由本企业生产的非核心零部件送给供应商，双方合作共同参与竞争，这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。

（4）以顾客满意度为目标的服务化管理。

（5）供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。

（6）借助信息技术实现目标管理，并更加关注物流企业的参与。

三、供应链战略

所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限，通过在整个供应链上进行规划，进而实现为企业获取竞争优势的目的。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。

费希尔根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类，即有效性供应链战略和反应性供应链战略。费希尔按需求模式将产品分为两类，即功能性产品和创造性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品，这些产品满足基本需求，需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性意味着竞争较激烈，进而导致利润较低。创新性产品指满足特定需求而生产的产品，企业在产品式样上或技术上进行创新以满足顾客的特殊需求。尽管创新性产品能使企业获得更高的利润，但是，创新性产品的新颖却使需求不可预测，而且产品的寿命周期一般较短。

有效性供应链战略是指能够以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，以及在供应链中的运输等供应链战略。由于功能性产品的需求可以预测，生产该类产品的企业可以采取各种措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排订单、完成生产和产品交付，使供应链存货最小化和生产效率最大化。因此，生产功能性产品的企业应该采用有效性供应链战略。反应性供应链战略是强调快速对需求做出反应的供应链战略，所对应的产品是创新性产品。这是因为创新性产品所面临的市场是非常不确定的，产品的寿命周期也比较短，企业面临的重要问题是快速把握需求的变化并能够及时对变化做出有效反应以适应需求的变化。

很明显，绝大部分外贸企业所从事的产品都是功能性产品，适用于有效性供应链战略。

四、供应链管理战略

供应链管理必须吸收战略管理中适应环境变化与对策的合理思想，制定供应链发展的战略，才能有效地发挥出供应链管理的优势。供应链管理战略应解决以下问题：

第一，供应链的战略展望，指明供应链建设前进的目的地，从而提出一个长期的发展方向，清晰地描绘出供应链的未来前景。

第二，建立目标体系，将展望转换成供应链要达到的具体业绩标准。

第三，制定战略，达到期望的效果。

第四，高效地实施和执行选择的具体战略。

第五，评价供应链的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的运营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整战略展望、发展方向以及对战略的执行。

供应链管理的战略实施需要在战略层次上分析三个方面：

第一，横向关系，即供应链上某一环节同类企业之间的相互关系。

第二，内生能力分析，即企业对自身核心竞争能力进行分析，确认企业边界的可能范围，寻求企业内部能力和外部环境的结合点。

第三，纵向关系，即供应链不同环节之间的相互关系，以此为基础，企业可以在供应链上进行定位并实施供应链战略。

第二节供应链的整合者

供应链战略是企业整体战略的组成部分，构建外贸企业的供应链战略首先应该引入战略管理思想，供应链应该符合企业的总体战略要求。在实施外贸企业供应链管理战略之前，应该先确立外贸企业采用什么样的经营模式。是实业化，还是采用综合商社性质的多方位投资策略？抑或是采用以虚拟经营思想为核心的经营模式，保持贸易公司的特色？

香港利丰行成功地实现由从事中间商业务到供应链经营管理者的案例可供外贸企业借鉴，那就是建立一个由供应链连接的虚拟组织，从事虚拟经营。同香港利丰行一样，我国专业外贸企业通过供应链把国内企业特别是诸多中小企业连接起来，外贸企业成为虚拟组织的核心，确定供应链战略的目标，根据成本和速度两个条件建立战略模型，进行供应链的管理并对经营业绩进行评估，保持供应链的稳定性并做适当改进，从而使专业外贸企业从一个中间商转变成供应链的管理者，成为连接国外消费者和国内供应商的贸易平台。

从某种意义上讲，现代供应链管理最激动人心的地方就在于，它在管理理论中首次明确提出了针对供应链的“跨企业整合”。由于外贸企业从事的是基于全球的进出口贸易，外贸企业的核心竞争力在于其对全球供应链的整合能力。企业是最基本的供应链单元，每个企业家都是一个供应链管理者，小至路边的小店，大至跨国的巨型企业，企业家都要关心从顾客需求、采购生产到资金需求等各个管理细节。供应链管理的工作，首先是从发现需求，组织资源去满足这些需求。从更高的层面看，由于很少有最终产品的供应是从头到尾是由一家企业包办的，所以，一个由多个企业组成的段落供应链便需要一个协调的中心，从而提高供应链的整体效率。充当这个段落供应链协调者或管理者的企业必须具有该段供应链中必须的核心能力，并有能力连接供应源和客户及中间的各个环节。段落供应链协调者可以是一个专门协调工厂的贸易商（利丰），也可以是某一重要部件的生产商或总装生产商（汽车厂），亦可以是控制销售管道的零售批发商，视乎环境、产品特性和段落长度而定。

一般来说，作为供应链管理者，掌握了整条供应链的主要利润和整条供应链的竞争力，同时也必须承担商业环境变化的重要风险。无论如何，作为供应链管理者，必须紧紧掌握顾客的需求，只有在达成销售的情况下，才可能考虑采购、生产、付运，以至与其他企业合作。

供应链包括价值生产活动的整个过程，它始于最基本原材料的取得，终于最终产品的消费。每个企业只是价值生产过程整个系列的一部分，通过与上下游企业的供需联系组成一个环环相扣的链条。