利丰行和冯国经的绝对挑战――开创复杂性管理之七：驯服自适应性
复杂的最后一个特性是自适应性。既然复杂里面的一些荒谬因素在复杂系统里面的一些人的因素，管理的因素，一些产品的因素，会被这个系统掩盖起来，会和这个系统的错误融为一体。那么我们如何来利用自适应性？
其中的一个启示是也许我们可以不断地通过诊断，通过否定的思考来推翻企业的一些战略的设置，来推翻对企业对自我的一些认知。因为企业过去通过自适应性把一些领导人的因素，一些战略的因素锁定在企业内部的系统里面。所以企业每次重新做规划时并不能够完整地思考、否定地来思考内部的什么错误，只会局部的思考，头痛医头，脚痛医脚，只会认为新产品没有成功是因为新产品规划的问题。而研发没有成功是研发管理的问题。他却不会思考深层上的原因，所以，复杂的自适应性告诉我们如果一个企业想要发展得更好，必须从头来思考自适应性对企业的影响，破除自适应性在企业的存在。
到这个问题的时候，冯国经先发问了：“一个强势的领导，一种单一的业务形态会不会更容易造成自适应性。”
“是的，民主和丰富的业务形态会抑制自适应性，但一个像利丰行这样的巨型大脑型企业（意思是说，每一个业务单元都在进行复杂的业务管理，大家之间是网状关系，而不是传统金字塔机构的中央集权和下属只管执行）也会这样，因为每个业务口上都有少数几个人在处理，如果知识不能充分流动和共享，很容易造成更多散布在民间的自适应性！”
“如果像这样的话，为什么利丰行还如此犀利呢？”杨义生疑惑地问道。
施伟笑着说，“这也是大脑型组织的好处，客户替我们管理了这些小组，不停刷新他们的概念和思想，可能很多问题还没被我们察觉，就被客户消灭了。”
“那么，大脑型组织是不是未来的一种方向？”
“原则上，是的，但建设一个大脑型组织，又要员工的业务能力和组织的协调性如此之高，是非常有难度的。”
驯服自适应性的若干建议
1．破坏习以为常，保持好奇的创造力，是全员都能灵活多元的建设企
业。
2．多想多问一些原始的、很傻的问题，比如企业为什么要存在？
3．眼光向外，从外部需要来重组企业内部，从外部来拉动内部，这样
内部的习惯就分崩离析了。
4．坚持不懈地提高标准，扫除自己的死角，用逼迫和突破扫除死角。
5．重新审视我们经常向消费者、员工传达的内容是否真实，因为他们
的谎话会误导和蒙蔽我们，导致把许多错误和不正常看做正常。
6．不要用一个错误掩饰另一个错误，这样一个错误就会像滚雪球一样
越滚越大。
7．不要去美化和修饰某个错误决定，而要面对真相，引导全员坦率地
讨论真相，互相之间讲真话。
8．对员工的建议，要高度重视，因为很可能他们发现的问题，而你却
处在自适应性中不能自拔。
9．定期离开组织，到一个有差异的环境中去，以保持自己的敏感性。
10．不要忽视企业中各种偏差和冲突，这是你发现和破除自适应性的千
古良机。
修炼日志
知行合一是总裁修炼的根本。前面已经就总裁修炼及其必要性说得很多了，现在我们开始督促接受这个理念的总裁们走上修炼的旅程。
我们从七个方面对总裁修炼进行了研究，包括了降低初始敏感性、利用多因素取胜、管理自组织性、利用自相似性、看破滞后性、驾驭节点吸引性和驯服自适应性。
总裁的修炼不是盲目进行的，其核心指导思想是在认识复杂、理解复杂的基础上，如何有意识地应用复杂、控制复杂。企业不可能彻底摆脱复杂，也没有必要试图去彻底摆脱复杂。事物都有其两面性，复杂给我们带来混乱和麻烦的同时，也为企业带来了发展突破的机会。
利丰行和冯国经的绝对挑战――打造未来管理模式的十个步骤
总裁修炼介绍了从学习观、认识论、方法论进行自我体系完善的办法。那么怎样也来使企业能够完成这样一个过程呢？
我们已经从复杂系统的高度，解决了这样一个问题——未来的确不是我们设计出来的，我们也无法参透所有因素之间错综复杂的关系来设计一个理想的未来。但我们可以从多因素的角度来影响这个未来，使它的发生，和我们的理想之间越来越趋近，这是我们可以做到的。
企业既然是一个活的生命体，它的灵魂与性格是可以被塑造的，这是我们的企业文化可以给予它的DNA，同时我们还要给予它自我更新的能力。
企业的运行是有节奏的，我们可以设计快捷，简单的运行节奏，使它保持旺盛的生命力。
企业是用若干机体配合，和谐运作的，我们要设计好的游戏规则。
企业是活的，它必须是有智慧的，才能有竞争力，才能超越普通的生命规律，所以我们必须系统设计它的组织智商。把它预埋在企业的机体中。刚开始，它只是小企业的灵活和思考。后来，它是战略管理的纲领。再后来，它仿佛是系统规划好一百年智慧如何构成，算计好一点一滴是怎么由来的，有条不紊地把自己建设成一个人工智能系统。
由此，我们就可以获得一个更茁壮的企业，而不是用管理使它更好，更好的境界是没有或很少的管理。如果您真的开始用重新设计的眼光去变革，去重建，那么恭喜你，终于可以祛除那种以掌控、驾驭在命令与反馈之间活着的可怕境界。
为了使您的设计工作更有章法，我们也提供了一个设计的参考，希望您能做得更好！

图7－1 总裁的理论与学识，思维体系打造的是一个系统工程
第一步 重新构建一个更大的生物链
从现在开始，不要再把你看成一个孤立的企业，不要再把你看成和你竞争对手、你的上下游抢食利润，从上游里面省下更多的钱来，从下游获取到更多利润的行为。更多的是，不仅把你的上下游，更把你所处的大商业环境看成一个生态系统，怎么样和谐地在这个生态系统里面存在并且获得更多的利益。
在构筑商业系统上面微软、英特尔联盟也许是全世界最成功的联盟，这个联盟和IBM等诸多的软件企业电脑生产商，还有下游的营销管道，构筑了有史以来最大的一个生物链条。以至于和诸多的终端消费者之间构成了一个呼应，不管是视窗系列的发售，还是奔腾系列芯片的上市，都在终端获得了非常大的呼应。
比如“视窗95”著名的午夜发售，还有不停地从网上下载补丁，来弥补软件当中可能存在的问题等等，这个生物链使用了人类社会几乎一切的资源，来滚一个越来越大的雪球，这样一个大的生物链的任何活动就可以产生良性的蝴蝶效应，可以使生物链的各个环节之间充分地互动起来。
它就活起来了动起来了，我们由此可以想见，第三方想切入这样一个系统里面去是非常非常的困难，也因此，这就是对总裁第一个重要的意见，就是通过构筑、延伸、强化原有生物链，从而重建竞争方式。
事实上，构筑一个更大的生态链，在我们周边已经屡见不鲜，加盟连锁就是构筑一个更大生态链的一种方式。借用他人的品牌，他人的管理经验，借助他人已经积聚起来的一些对消费者的了解，对行业的认识。在这样一个平台上迅速地成功，就是构筑大的生态链的一种举措，那么，终极而言，构筑一个大的生态链，就是一种新的竞争方式。如果说过去的竞争方式的终极就是竞合，把竞争和合作视为一体。把双赢的思路带到竞争里面来看，新的竞争方式也许比竞合观还要更大得多，它是把整个复杂系统看成一个生态链。
如果单个的企业想抗争这个环境，想抗争周边的复杂的话，事实上这个企业存活的几率会非常的小，这个企业能够走的路是非常的短。但是，如果企业和它周边方方面面的关系，即上游下游乃至于消费者、厂商构成一个更大的生态链，我们可以想像这样一个小舢板是如何拼成一个更大航母。事实上，它生存的几率要大得多，然后它在复杂的环境中表现也会优异得多。因为，这时候的复杂面对一个广大联盟而言，它的威力不再是那么大，它的初始敏感性没有那么厉害了，它的不均衡性没有那么厉害了，换言之，有很多缺陷可以被克服。
于是，我们就有了以下这种新的价值观：
（1）竞争不再是公司之间的相互竞争，而是公司的产出相互竞争，以使顾客愿意花时间、金钱和注意力来购买。公司的商业目标不应只是为顾客创造价值，而是动员顾客利用公司为其提供的价值创造机会，并为他们自己创造价值。
（2）公司的首要战略任务是对它的商业关系和商业系统做出重新安排。因为最有吸引力的产出的创造需要顾客、供应商、经销商、同盟及商业伙伴等的共同参与。
（3）为此，公司必须构思其整个价值创造系统，因为竞争优势来源于公司的价值创造系统及其有效运转的能力。这种新的价值观念要求企业管理者必须跟上这种趋势，首先，他们必须重新考虑其主要资源的商业潜力，这主要包括公司的能力基础和顾客基础。其次，他们必须对公司的产出重新定位或重新创造，以使公司的能力和顾客的价值创造活动更加匹配。最后，他们需要对商业活动做出新的安排，必要时还要结成商业联盟以进行保证。
（4）企业的竞争力取决于企业价值创造系统能否有效地为顾客和为企业本身创造足够的价值，以及这种价值创造在多大程度上为顾客所接受。
?东易日盛打造家装链
以品牌连锁模式提供一体式家装服务。1997年成立，每年营收总额都以超过100%的速度增长。作为家装市场老大，并成为名副其实的市场领跑者。
“我们不能把自己简单地理解成搞装修的，而应该是在发展一种新兴的家居产业，要规划出东易日盛自己的产业链。”他们在上下游产业的整合上动开了脑筋，“这个产业链，应该涵盖家装设计、施工、原材料、家居、配饰，甚至后期的家庭保洁。”
欧松板的整合就是东易日盛整合原材料的一个成功案例。来自欧洲的欧松板，找到了拥有客户资源的他们。合作方案是：东易日盛在日后的施工项目中使用欧松板；厂商承诺欧松板只能在东易日盛的项目中使用。东易日盛因此能享有垄断性价格。欧松板的成功案例在前，不少专门经营进口材料的公司甚至直接找到东易日盛，要求帮助联络和协调进口材料，以成本价提供材料，自己只赚1.5%的贸易流水。
“当你的品牌和规模足够大以后，你就有能力去整合、甚至控制你的渠道了。”一路整合家装产业链，东易日盛在成本上已开始具有优势了。“2002年我们开始价值链的整合，到2003年，北京家装、全国家装、精装、公装、特许加盟、原创、东易家具、东易饰材8个产业模块中，有六七个就都能够赚钱了。”他们乐观地说。
第二步 聚焦于消费者
聚焦于消费者意味着两件事情。一个是你还必须持续地向消费者学习与消费者之间互动构成一个联盟。另外，聚焦于消费者也意味着另外一件事情，就是以消费者每次的需求为导向，以消费者的反应为导向，甚至是以每一次的订单的发生为导向重组企业。
企业是一种非常柔性的行为，企业的组织管理方式都将变得更柔性，完全以消费者为出发。重组企业的一切行为，重组企业的一切流程，这样的方式必将引发一些新的管理革命，那就是企业的组织不再是刚性的，哪怕它是柔性的也不是恒定的柔性，它的柔性是因消费者的需求而重组它的柔性，柔性也有了一个方向。
?迪斯数码淘金电力
迪斯数码起初主要做硬件集成服务，1996年他们有机会进入供电和发电两个领域，尝试做电力系统的信息管理系统。这一契机直接促动了迪斯数码的业务结构调整，他们开始介入软件业务，而不仅仅依赖硬件集成，逐渐演变成现在的以软件服务带动硬件集成的业务模式。
电力软件市场无疑是一座金矿，但淘金者众多。财大气粗的电力企业虽然在IT技术的投资上会大手大脚一点儿，但竞争加剧已经使行业平均利润率下降很多。
迪斯数码的优势在于他们可以提供从发电、供电、输配电、GRS到竞价上网等电力市场的全线产品，这样就可以在电力市场交易系统这种利润率比较高的项目中多赚一些，同时因为发电厂业务上的产品成熟度很高，开发和实施的成本平摊到每一套上上就很低，因此仍然能保持相应的利润。
在行业依存度非常高的应用软件业，进入的壁垒就是在这种不断的调整与适应中逐渐形成的。对消费者的深刻认识成为一种难以超越的优势。
第三步 尽可能地为员工展现未来
— 有系统的放弃现在的规则、流程；
— 有组织的进行探索与反思，建设一种主动变革的机制；
— 重新规划战略，设计一种新的，体现我们都有能力的组织架构；
— 集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识管理；
— 关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式；
— 用图像来进行思维，展现未来。
既然未来是不确定性的，既然企业面对未来进行投资成功的几率会非常的小，那么怎么样引导整个企业所有的人都关心未来，对未来产生一个图像，对未来产生一些确切的定义，从而群策群力地去面对未来的不确定性，这是企业未来必须在治理的过程里面处理好的一件事。
那么在不确定性面前更多的研究是没有用的，只有一件事情是有用的，那就是把未来的种种可能性尽可能地向大家做阐述，做描述。
那么大家对未来产生一种图像化，在这样一些图像化当中，如果某一些人先他人之见，看到了图像里面这些微小的信号，一些图像的片段，那么立即对未来的感知就会汇集起来，由此，企业才可以真正地抓住未来的种种商机，抓住未来的可能性。
换言之，在未来企业的治理当中，如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题，这里面也许一个终极的答案是展现未来，用图像进行思考。
第四步 更多的试验，更多的变化
复杂的组织系统最大特征是从环境中学习和从“历史”中学习，能够逐步学会采取合理行动的方式。适应或学习是一个主动探索过程，即不断地尝试和发现各种可能性，通过各种反馈机制，在“最适合的场景”中稳定下来或者向更好的组织状态进化。它能够主动作用于环境，使变化变得对自己有利，或创造机会和趋势。
外界会变得越来越快。我们必须不断试错，然后从种种错误中找出一条坦途来，找出种种商机来。所以我们发现，管理行为必须是一连串的试验，甚至你的战略是一个框架式的，只有一个大致的战略意图。
对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了未来的管理。
第五步 祛除限制性因素
我们知道（限制）企业的发展来源于它的瓶颈，就是它最重要的那一环，同时也构成了企业发展也赢利的一个瓶颈，那么企业如何突破瓶颈就是它的一个挑战。但是我们知道瓶颈是不停转移的，在不同的时期瓶颈，以各种方式呈现出来，在非常小的时候，也许是营销的方式会构成瓶颈。在非常大的时候，文化上的混乱也许会作为一种瓶颈出现。
但是我们想问的是瓶颈的根在哪里，瓶颈是什么东西产生的，惟一的答案就是瓶颈是企业的能力产生的，而非它的管理方式，也不是它的领导人，也不是它的产业，甚至不是它的营销方式，惟一的答案就是能力。
如果瓶颈是由它的能力来产生的我们可不可以这样描述，事实上企业的种种能力缺陷在不同的时期，表现出来种种的瓶颈令我们转移注意力，不停地治理那些瓶颈，而忽略了企业的发展，必须来源于把这些能力提升起来，解决能力上的弱项来发展出一个较为均衡的能力，以及由这些能力生发出来（的）我们的核心竞争力。以至于外现出竞争优势。
如果答案是这样的话，事实上，企业在从产品经营完成了它的原始积累之后。企业的经营毕竟会上升到建立机制，用机制来经营竞争的高度，那么建成了机制这样一个高度以后。企业还没有到顶点或者说还只是在爬坡期，它必须到另外一个更高的高度，那就是用能力来促进企业的发展，到能力这个高度以后，表面上看来又好像回到个人身上去了，但如果我们看的比较深刻的话，我们就会发现，这个能力不仅是由个人能力构成的，更多是由组织能力构成的，比如说学习能力，比如说对外信息的管理能力、项目管理能力等。这样一些能力的提升将营造一个更为长久更为赢利的一个未来管理的局面。
第六步 制造多因素
未来如果一个企业想赢利的话，仅仅凭着一种因素，两种因素是远远不够的。那么，它必须在一个产品，一种服务的背后隐藏大量的辅助因素，或许是更好的宣传方式，或许是与经销商更好的沟通方式，或者是与终端的消费者之间的互动等等，那么这种互动因素越多，新的产品或者新的服务取胜的可能性也就越大，也就是沿着这条多因素取胜的路，未来的企业才可以以多因素取胜为起点。沿着这样一些点，构筑它与上游下游之间的关系，构成一个非常大的生态联盟，也只有企业明白了多因素制胜的说法，最根本的方式以后企业才可以走出用计划，用指挥的方式，用确定一个目标，然后运用各种资源才可以替代这样一些想法。
?盛大网络
盛大网络，原是一家做网络动画的公司。2001年年底，盛大总裁陈天桥不顾众人反对，毅然涉足网络游戏，希望在这个新领域中找到突破口。
拿到韩国网络游戏《传奇》的代理权后，尝试了很多种推广手段后，盛大开始意识到网吧是个可以大加利用的销售平台，于是大规模展开与各地的网吧合作，通过这些网吧代售自己所运营的网络游戏的点卡，玩家在网吧购买点卡后才能上网打游戏。
于是，网吧开始发挥其蝴蝶效应，注册用户异乎寻常的激增，加盟网吧越来越多，于是点卡怎样体现网吧的利益成了关键。
当与网吧的分配问题得到解决时，其他销售渠道也很快被带动了，很多分销商的出现，又加剧了这个滚雪球游戏，盛大终于进入了正向加强反馈。
第七步 企业的集体洞察力的建设
企业将会发现，仅仅是总裁个人有洞察力，也是远远不够的，必须把它上升为企业内部的洞察力，那就是企业里面的高层、中层、基层。所有的人都可以前瞻未来，看未来的方式是不一样的，但有一点我们必须承认，只有在所有的人都看未来，都思考企业未来会面临怎么样的问题，都来思考企业将迎来怎么样一种竞争格局的前提下，企业才可以更好地预测未来，洞察未来发生的一些事情，那就是运用集体洞察力。
总裁在压力下面产生了商业灵感，产生了它的一种商业逻辑。在压力下面，在挑战面前，主动地完成了对自身信息，对自身的应对挑战能力的一种管理。由此，总裁将自己的管理行为，必须提升到刚才讲过的七个层面，这样七个层面就是未来总裁指挥他的企业必须拥有的，必须在种种的资源调配当中，在应对未来的挑战当中，必须拥有的七种重要行为。这样的七种重要行为将引导，一个总裁在面对不确定性的时候，面对挑战的时候，以及面临过去的种种管理迷失的时候，做出一种睿智的选择，毕竟是过去的种种管理迷失，导致了今天种种的管理困境。
组织内的个体对自己的工作和自己增加价值的计划负有责任。否则，实践组织内的复杂性原则对他们就少有价值。
复杂性组织管理中两个概念非常重要，即自主与协调。自主的特性保证了整体的稳定，使其具有抗干扰的弹性，能够在内外干扰下保持适应能力与生存；协调的特性又保证更大整体的有效运转。
“一家企业的每个部分（包括每个人）都有其独特的性质，但每个要素都理解它在整个大背景中的地位和作用。每个要素都有自我优化、自我设计、自我创造和自我组织的自由，但都受整个任务的大背景制约。组织的每个组成要素不再是等待上面告知它该做什么，而是被要求不断自行调整以适应整体的需要，并与其他要素进行交流，按照能够使其自身运作和整体组织都实现最优化的方式运转。它要求每个要素在使其自身工作与整个组织相关联时都能各司其职。”
第八步 祛除与破坏复杂性
在进行企业变革或再造时，首先考虑如何管理的思想有个家谱，所有的思想来源于一个核心价值观，而核心价值观产生我们的目标与战略，这一切又派生出我们的管理方法，而管理工具又严格遵从管理方法，再加上我们使用企业文化使这一切变得更加平滑和整体。
比如，随着市场更加全球化，组织面临协调目标、行动和资源以作为一个整体公司运转的艰巨任务。“全球性思考，地方性行动”的哲学使得组织一方面要更加集权化—以发挥规模效应—同时又要更加分权，以便能够对地方市场和需求做出反应。对全球性运营与地方性行动的要求已引起一系列的组织重组。CEO们的选择是矩阵式的组织结构。
矩阵式是一种网状的组织结构，允许公司使用各种指令结构来处理多业务维度。但比较复杂且不可预测。它违反了所有的权威原则，因此可能产生混乱和冲突。
事实上，很少有哪种方案能有如此多的缺陷。那么，这样的组织结构为什么比更简单的组织结构更受青睐呢？因为如果矩阵式组织结构得到正确实施，它将是一个减少复杂性的强大工具。成功的秘诀就是扬其长，避其短。
第一，对复杂性的管理。复杂的产生，复杂的抑制，复杂的破坏。
第二，跨国公司管理。跨国公司除了规模、市场、产品和工艺技术的复杂性以外，还有多种文化的复杂性和多种政治和政府关系及限制条件的复杂性。
第三，变革管理。管理层应该如何准备，以应付未来的变动和成长，又不至于使公司负担目前不需要而且达不到的职能和复杂性？
第四，临界点管理。企业不同的规模要求结构、政策、战略和行为的匹配。它意味着，规模的变化不是连续性的，而是在成长到一定程度后，必须有一个“进化的跳跃”，一种真正的质变。从一种复杂程度到另一种复杂 ，这之间存在一种拐点现象，存在着一个拐点，我们必须用尽各种非常手段才能使它达到我们想要取得的地方。企业发展历程中有着诸多的拐点（比如产品的从研发到上市到被淘汰出局，又比如企业的生命历程），我们的任务是发现，并对它进行聚焦式的非常管理。
第九步 利用悖论式领导和创造性张力
成功的组织是那种知道如何又快又好地处理复杂性和新事物的组织，而成功的领导是那些善于处理复杂性问题的领导人，是那些拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同愿景能力的领导人。
其中一种处理的方法就是“悖论式”领导，包括：
1．要给组织管理以方向，但却是非指令性的；
2．要有权威性，但又不能是控制式的；
3．要有很强的影响，但又是开放式的。
未来是不确定性的，但对此又是清晰的等。组织的每个成员都需有“创造性张力”，它源于愿景与实景相比较，心中产生一种力图使实景与愿是相合的力量，其间的差距所形成的张力，是每位成员自我超越的动力。
比如决策，主要分为两种类型：一是合作型决策，即大家无利益冲突，为的是共同寻找最优；另一种是协商型决策，即大家利益不一致时怎样通过协商使得都能接受某一结论，协调各方面的意见。在群体决策中应注意群体各成员的知识、经验、胆略、利益、价值观等差异，使各成员充分了解该决策的价值体系及有关的各种信息，此外还要防止由于权威等级不对称引起的决策零点漂移和从众效应。在通过群体决策实现综合集成时，要从管理科学来研究怎样真正贯彻“民主基础上的集中、集中指导下的民主”这一有中国特色的决策体制，要真正用科学的方法来发展“民主集中制”。
你会觉得眼前很混乱，评判企业价值的游戏规则也扭曲了，甚至难以理解。但“回顾历史，一些今天我们经济中最成功的公司都曾经混乱”，“混乱是一种机会”（哈佛商学院教授Clayton Christensen语）。“混乱你自己，正在成为新时髦语。‘混乱你自己’，是指鼓励自己大胆思考，思考新的商业模式，哪怕现在还未使用过。吃老本是明晰的，前瞻与探索则是与混乱、混沌相伴的。只要你想变化，总会面对一定程度的混乱与混沌。你要‘以变制变’，就要准备‘以乱对乱’”。
第十步 将变革整合为一种能力
— 自我诊断的能力——界定问题的程度及危害，形成紧迫感。
— 系统分析的能力——探讨其系统原因及可能的解决方案。
— 变革预见及管理能力——确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度。
— 管理层内部传播及共识能力——对变革的目的和方式在经营层中达成共识。
— 项目规划能力——界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算。
— 内部传播，文化再造能力——成功的发动企业内部参与热情。
一个疲惫而充满意义的一天就这样结束了，施伟开始无缘由地悲哀起来生命意义何在呢？他想起了《日瓦戈医生》。

本章小结
1．可以从七个方面化解企业的复杂，包括了降低初始敏感性、利用多因素取胜、管理自组织性、利用自相似性、看破滞后性、驾驭节点吸引性和驯服自适应性。
2．总裁修炼的核心指导思想是在认识复杂、理解复杂的基础上，如何有意识地应用复杂、控制复杂。
3．历史形成的系统有很多特性不能充分被我们了解和掌握，因此这个系统对什么样的行为会产生什么样的反应是个难题，也不易找到规律。
4．新举措需要的环境支持与旧系统是不一致的。
5．祛除复杂性，多因素制胜、集体洞察力的建设，重建一个更大的生物链，尽可能地展现未来，聚焦于消费者，更多的试验和变化，将变革整合为一种能力，都是企业未来的治理趋势。