利丰行和冯国经的绝对挑战――开创复杂性管理之三：管理自组织性
既然复杂系统有如生命一般，自己可以长大，也就意味着大企业自己会慢慢变复杂，它的反应速度也因此慢慢变得越来越滞后，它的决策会变得越来越困难。这是不是意味着一件事情：你想拥有小企业的灵活，而实际情况是你拥有的是大企业的笨重。这时候你就可以利用管理自组织性打败它。
因为复杂是永恒的，大企业的复杂会更加复杂。反过来，如果你想克服复杂性，就要把企业拆散。未来的企业还要不断地把自己分拆，著名日本企业软银有一千个小的利润单位，每十个人一组，这十个人就是一个虚拟的结算体。每十天结一次账，有人会破产，会被其他的组兼并，人数过多的组就会分拆等等，通过这种方式扫除企业的复杂。ABB公司是更大的一个企业，它一共有3 000个利润体，1 300多个经营实体，它成功地应用分拆来破除企业的复杂因素。但拆散可能只是思路之一，还有破坏企业连续性的很多办法，比如变革、转型。
“事实上你们的情况也非常类似，我知道，你们拥有350个客户，3 000多种产品，7 500个供应商，30多个事业部，你们每天、每周、每月都有大量的交易在进行，你不可能一一地排查，怎么办呢？把每一个事业部分拆成一个个小的利润单位，每一个地区有一个小利润单位，涉及这个地区的供应商和交易都由这个小利润单位来复责，每十天让他们结一次账，如果发现了问题，就通过兼并分拆取消等方式处理，那么你的工作就只是看这个虚拟组织的报表就够了，其实这就是一种管理自组织性的办法。”
事实上，现在冯国经已经不需要在做所谓少数的大决策了，也许就在他们交谈的时候，正进行着上千次的交易，但是冯国经已经不可能也不需要参与到所有的决策过程中了，他只需要依靠结构和指导原则来管理整个系统。
冯国经在这个问题上发挥起来，“就好像我们接到一家欧洲客户的订单,要我们生产一万件成衣。这时我们要做的，不只是由我们位于韩国或印尼的办公室寻找货源。针对这个客户，我们会决定从一家韩国厂商那儿购买纺纱，然后将这些纺纱送往中国台湾织造与染色。日本的拉链与纽扣品质很好，不过他们通常都是在中国制造这些产品。因此，我们找上日本拉链大厂YKK，向他们设在中国的工厂订购需要的拉链。最后基于外销配额及劳工因素的考虑，我们决定泰国为制造这些成衣的最佳地点，于是把一切材料都运往泰国。由于客户急需这批货，我们将订单分别给泰国当地五家工厂生产。我们用最有效率的方式，为客户良身定做供应链，以满足客户的需求。在接获这张订单的五个星期后，一万件成衣送抵欧洲服装店的架上，它们看起来仿佛出自同一家工厂，颜色全无二致，而这背后都是后勤与协调工作的功劳。
“我们完成这么复杂运作的秘密，就是所有大订单背后的客户期望是一样的，而我们提供的核心价值也是一样的。只要我们从这个高度让所有的员工去理解，去运用这个核心，一切都变成了现场决策，即当事人的决策，一方面我们用决策重心彻底下移化解了复杂，一方面培养了高度的责任感和个人对业务的独特思考和感受，当有一天所有人的感受会聚在一起，变成利丰行共有的能力，利丰行就成为一种文化和价值了。”
施伟立即在大脑中调阅资料，“我记得冯主席有句话，用大公司的眼光思考，像小公司一样行动。换言之，贸易型公司只有保持小规模的有效运作，如远洲以小规模单位作为公司的核心，才能一直保持小规模的快速成长，而不至于落后。所以对付自组织性最重要的方法就是：要让事业部的总经理有充分的权利和经营空间行使他们的权利，要给他们极高的经营自主权，同样为了鼓励个事业部的主管，根据各个部门的经营绩效，直接给予金钱奖励，红利的多少并没有上限，这些具有创业精神，能够为客户扭转局面的进取之士，只有给予他们充分的激励，才能让组织克服自组织性的生成。”
自组织性的几个切实可行的建议
1．不断发起突破，破坏企业内的复杂，使它回到一个更有序的起点，
但慎用突变，一般来说，四年发起一次突变是可以的，然后用渐变
的方式进行小幅度调整和消化突变。
2．定期更换领导班子，也许能避免很多被掩盖的问题和积重难返的文
化一些不习惯的做法，不一样的新进人员，不受欢迎的举措对破除
自组织性有巨大的价值，而这些都是日常中有可能经常用到的方法。
3．经常的变革不光是为了产生巨大的财务成功，而它对破除企业的复
杂，简化运转，提高效率的价值往往被我们忽视。
4．企业内的反对派和悲观派的存在一定程度上压抑了单一方向，阻止
了复杂的加速。
5．提高组织智商是管理企业自组织性的终极解决之道。
6．分成若干小核算体只能表面上解决自组织问题，根本问题是要从组
织内的关联性、人与人之间的一体感，培养集体洞察力入手。
7．培养多元文化，祛除心理定势，做管理者的进步快与企业。
8．开始设计源规则。
利丰行和冯国经的绝对挑战――开创复杂性管理之四：利用相似性
我们知道，企业在一天时间的、一年时间的行为之间存在某种关联性，既然知道企业过去发生的和今天发生的事情之间有某种相似，我们就可以利用它。竞争总是有一些相似的环节出现，历史总是以近乎相似的形式出现。那么，你怎么利用它？你能否掌握规律，走在规律的前面？
时装设计师也许在这方面是得天独厚的。因为环球的时尚每30年会轮回一次。在这轮回过程中，一些更敏锐的设计师，或者眼光更超前的设计师就可以准确地把握时尚的出现。
施伟继续说道：“有人认为发现自相似需要企业家具有洞察力！但其实很简单，比如你需要打造一个企业，而企业是人组成的，各种各样，心智状态丰富的人们可以组成一个更健康的企业，大家的能力组合成企业能力，但问题在于接下来你的几乎所有的做法，都应该基于人来进行，比如，你要打造基于能力的文化 ，基于能力的流程，基于能力的战略，并且反过来要用战略，文化、组织、激励、发展一系列的能力。
“利用相似性，就是不断的在组织中强化，放大和复制成功的经验，让这种长期的经验和组织文化成为你核心的一部分！”
利用自相似性的几点切实可行的建议
1．尊重规律，在哪里生存，就要从形态和内在上和哪个行业保持“拟
态”。
2．培养企业的“相似基因”，通过突击进入另一个阶层，享受另一个阶
层的字相似性，或者，塑造一个品牌，享受品牌成功带来的自相似
型，或者系统模仿某个企业的关键做法，享受带来的自相似性。
3．企业的生老病死的多个阶段用不同的方式去领导，不要强求，不要
和规律作对。
4．量能形成自己的第一个良性循环，从此成功会循序而来。
5．抛弃自己的一些恶性循环，否则噩梦无法醒来。
6．除对个人的依赖，对某个具体做法的依赖。
7．究他人，研究其他企业的失败，研究不成功，失败在表面各有不同，
但在骨子里都是无法管理复杂和无法影响和驾驭系统造成的。
8．学习和拥有更好企业的字相似性，从文化、战略到绩效的奖励。

利丰行和冯国经的绝对挑战――开创复杂性管理之五：破坏滞后性
滞后性是复杂的第五个特性。既然滞后性是作为永恒存在的一种特性，企业越来越大，企业的分支机构越来越多，企业越来越全球化，那么相应的滞后性也会越来越长。一个企业经营的品种越来越多，跨越的经营范畴越来越多，它的滞后性也会越来越长。
第一，如果滞后性是你所不能把握，你的决策与企业的反应之间出现了很长的滞后性时，你必须来思考你的企业是否要重组，是否要通过重组减掉一些东西，砍掉一些东西，使企业的反应速度更敏捷？否则，滞后性的增长会使企业逐渐死亡，反应失去它应有的敏捷性。
第二，滞后性是永恒存在的。那么怎样利用滞后性走到曲线的前面去。既然规律在一年以后或者两年以后会出现，你能否走到规律的前面去等待它？
这就是在3G的豪赌中有很多公司纷纷退出，有很多公司纷纷接手的一个重要因素。这也是许多公司纷纷抢先投入到港口建设，又有很多公司停手的一个重要原因。一切都是因为滞后性。在中国的上一个五年规划执行中出现了电力严重过剩。就导致中国在新一轮的五年规划中严重地低估了未来的电力需求。结果连续两年以来，外资进入超过500亿，民营企业纷纷重型化，规模化。相应的对电力提出很大的需求，致使中国出现了大幅度的缺电。很多城市拉闸限电，致使工业企业损失惨重。
紧接着，这样一个反应反过来立即影响中国的投资环境。进入又是电力和电力相关的工业的上马热火朝天，但你我都知道，这又会是新一轮过剩的开始。
为什么会产生这样一种滞后性？为什么国家站在如此宏观的高度都看不破这种滞后性，为什么调控一词对我们来说如此令人迷恋？
“可是滞后性在我的企业里会有什么表现呢？比如说呢？”冯国经关切地问道。
当你的战略没有错，方向没有错的时候，你所能做的就是在执行层面，在组织架构上坚定不移地以客户为中心开展工作，而且一定会越来越好，越来越有竞争力。
但是我们是否意识到，面对新的外部环境的变化，它可能导致了我们的客户发生了变化，我们客户的需求发生了变化，我们的企业员工的国籍、身份、价值观都在发生变化，那么如果通过一些措施来适应这些变化呢？一定有的，对吗？
“是的，我们会针对客户需求的变化、员工价值观的变化，乃至一些新技术的变化，而不断地做出相应的政策，尽可能地挑战，保持灵活性。”冯国经依旧安静地陈述着。
“就像一项新的政策如果在利丰行60个事业部内逐层地推动下去，为了保证实施，必须从战略，组织的互动方式，人员之间的价值观契合度等方面来解决这中间可能的滞后和混乱。”施伟回应道。
“我可以举个例子，比如为了流程反应更快，我们不制定任何政策和细节，我们的事业部的总经理有充分的权利和经营空间行使他们的权利，更确切地说事实上他们才是企业的老板，而我只是给他们提供财力和行政上的支持而已。”施伟知道，冯国经的理念其实已经执行了很久了。
看破滞后性的若干切实可行的建议
1．培养你身边的人做任何事的时候先提问的习惯。
2．培养企业在某些方面的快速反应，祛除反应上因层次、权限、配合
制度而造成的滞后。
3．不要着急，但要着力于勾勒远景，建立对远景的认同和期待。
4．当某件事久久不能突破时，要能够召集各方面的力量聚焦，以图突
破这种瓶颈因素。
5．坚持，只有坚持了2～3年后，一个新的管理体系才会由内向外的焕
发出力量。
6．不要过于频多的改革，更不要东一榔头，西一棒子的变革，在大变
革小变革，突变和渐变之间形成一个整体性的组合，更要关注到企
业内不变的情结力量，要一张一弛。
7．多个因素，多种活动所产生后果的滞后，叠叠层层，导致我们的各
种管理活动远水解不了近渴，因为多个滞后因素，一旦形成某种关
联，是很可怕的。
8．滞后中，人的因素占很大比重，如何从人的角度去消除滞后，是企
业文化建设中的一个核心话题。

利丰行和冯国经的绝对挑战――开创复杂性管理之六：驾驭节点吸引性
复杂的一个重要特征是节点吸引性。回顾众多企业的成长历程，常常会发现一个非常有意思的现象：企业的成长不是连续的平稳的，通常都表现出跳跃性或者阶段性特征。是什幺原因导致这种现象呢？这就源于复杂的节点吸引性。懂得节点吸引性的特征，研究如何驾驭节点吸引性的手段，就可以缩短企业发展跨越之间的平台期持续的长度，加速企业积累力量用于下一次跨越发展的速度。很多人都有电梯停电不得不攀爬高楼的经历，连续攀登一级级的台阶还是非常耗费体力的，还好每层楼之间有个小小的平台可以停顿，我们得以喘一口气恢复。如果始终在台阶上不断攀爬，可能爬到一半就累死了；但如果老是待在楼层间的平台上，肯定是到不了办公室。如何在积累能量与跨越式发展之间取得平衡，是总裁必须考虑的战略问题。
“如何判断我们的节点吸引性在何处呢？我们的下一节点在什么地方呢？”冯国经听得非常专注。
“我想问个问题啊，如果你的客户，你的所有客户，它们能够直接找到你的那些供应商，那么你们的价值意义何在呢？”这是一个直指人心的问题。
“我想这个我们不需要担心，我们的核心竞争力在于庞大的信息网络和组合能力，如果我们的客户想建立一套像我们这样的系统，非常难。他能够抢走我们的供应商吗？我想不可能？他有这么专业的供应链分析能力，并且有这么好的后勤、物流、设计、监管能力吗？我们是有着悠久历史的，也许麦德龙、沃尔玛有自己的供应链管理，但是我们那么大的，那么广阔的市场空间，我们不需要担心这一切，我想说的是，我们必须在我们的领域里做到定够的专业，我们的一切都聚集在分散制造的能力上，我们为这个能力更加的核心，我们设计了我们的组织、我们的企业文化、我们的激励制度，这种通过组织系统长期聚焦积累出来的能力是十分复杂的。
当然更重要的是我们在全球拥有350个客户，3 000多种产品，7 500个供应商，30个事业部，我想这一点是所有客户都无法忽视的。”
“那你认为利丰的未来在哪里呢？或者说下一步呢？”
“我想我们的组织能力将会进一步的提高，我们将拥有更多的供应商，我们将有更多的事业部，我们将我们的触角扩展到更多的地域，我们也进一步加强为支持战略而不断深化的组织文化。我们独有的知识和经验使得我们可以协助很多企业调研市场，制定产品研发的方向，并协助客户贴牌生产这个产品，最后，我们还可以帮助客户分销，发展网络。比如雅芳的很多亚洲区的工作其实是我们的其中一个事业部协助完成的。”
“那么远洲的战略呢？远洲当然有战略，但是外界有很多疑问，为什么远洲不利用核心优势切入到终端销售呢？为什么不利用自己的货源优势把自己打造成沃尔玛呢？未来远洲的可持续发展何在呢？”
“我们的长处在于为许多类型的零售业者取得各式的商品货源，并且用一个非常庞大的供应链来保障它们的独特和价值，我们甚至替很多家在激烈竞争的对手同时组织产品，但它们都通过我们实现了自己的价值，这是我们的一个价值卡位，如果我们要进入百货业，我可以去投资这一类公司的股票，但运作一条有生命力的供应链是我们的核心价值。也是这么多客户找我们做生意的一条底线。
没错，我们存在一些的业务漏洞，为此我们设立了创投部门，我们可能会收购很多公司，通过收购可以弥补我们业务方面的不足，比如我们收购了Cyrk，他弥补了我们在促销赠品业务方面的不足。
但我们清醒的是，我们在意的是公司的发展，在意的是如何弥补业务的不足，我们只是在加强寻找这条供应链的生命力，并以此提升客户关系，甚至争取到新的客户，这才是真正的综效！”
“这是一个良性循环，是吗？”
“是的，随着我们的客户极力维持其竞争力的情况下，他们对供应链的要求更高，他们需要不断的在产品上寻求改变，以保持现有的利润，这也迫使我们在新兴国家中，建立新的货源。随着全球供应网络的不断加大，我们将会为我们的客户提供更好的服务。”
“作为中间商，虽然你们的客户和产品是越来越多，但是利润呢？随着终端客户需求的变化，利润一再地被压缩，你们如何应对呢？”
“成本加大，利润削薄，虽然是个问题，但是我想随着供应链选择性的增长，我们可以借由信息与厂商客户间的关系，管理这个网络，从而为我们的客户提供附加价值，同时我们协助客户在全球越来越多的选择中，找到真正切合他们所需的供应链，从而提高我们利润价值！”
施伟总结道，“所以利丰行的节点应该来自于供应链关键环节的突破，每突破一次，利丰行就飞跃一次，然后在那个平台上待上一段时间。直到下一次突破到来之前。”
冯国经补充道，“奇妙的是，供应链的关键总在变，刚开始是供应速度，然后是综合成本，后来是产品的差异性，再后来是全球性保障。”
施伟展望未来，勾勒了这样一幅图画，“有可能未来每一个客户对这条有生命力的供应链的要求是截然不同的，到那时，关键环节已经变为我们员工群体的能力组合和利丰行的组织智商的突破了！”
驾驭节点吸引性的若干切实可行的建议
1．企业领导人更重要的任务是判断滞点的出现，并领导集体突破它。
2．节点吸引性就象企业行为前过程中的一个堡垒，可以在其中休息，
可以占据一个节点后打压追随者，也可以以此为出发点向上强攻。
3．利用每个行业，企业自身节点出现的规律，培养企业自身的生物节
奏，使企业成为一个冲浪的选手。
4．当你的对手处在节点上时，对它发起冲击必须要有耐心。
5．利用一些特殊事件或营销攻势改变竞争格局的关键是朝对方的节点
构成因素发起攻击（品牌、营销网络、消费习惯、产品的利益）。
6．在规划企业战略的时候必须把节点因素当成一个核心因素来考虑。
7．节点的出现也是要企业改换阵形，改变战法的一个信号弹，要利用
节点。
8．避免因节点而带来悲观或骄傲的情绪。