中国的市场情况不允许严密的流程、完善的文档、周密的部署，标准的项目管理手段，一切都随需而变，这也是ＩＢＭ所推崇的ＲＵＰ的概念。

我怎么觉得我的废话这么多，思绪万千，总跑题。长话短说，下面就是我对如何制定软件企业项目管理流程的理解。

1. 引进项目管理标准框架，根据主营市场的项目性质和种类，初步制定几套针对公司的项目管理标准，例如：对于公司已有产品基础上的二次开发，省略体系结构设计这个过程，增加差异化分析这个流程，简化详细设计过程等等。
2. 标准制定好后，根据标准的结构体系制定标准化文档，这些文档作为过程资产的第一批产物而需要经过长时间不断的改进。
3. 根据标准化文档的要素，形成初步的规范，标准，检查清单，评审报表等等。
4. 将这些闭门造车所产生的东西花费一定的时间和精力，低调的推向公司所有的研发团队和所有的项目现场。（有时间再谈谈为什么低调和所有的？）
5. 将这些文档推行三个月，然后收集这三个月来所采集到的反馈和项目数据（项目数据是由项目计划、项目周报、评审报告、控制报告等产生而来），进行分析，研究，调整这些文档的数量、结构体系、详细程度等重要指标、并依此形成初步量化的质量和进度标准。
6. 将改进版的体系再次推向研发团队和项目现场，依然低调和全面。并开始根据这些标准，非公开的进行绩效考核工作，同时逐步加大评审力度。
7.  三个月后，再次重复第５步，将项目管理流程更有效，更实际的进行调整；更准确的对质量和进度的量化标准进行调整，并根据此次的数据分析，研究，开始逐步对项目的质量和进度加大管理力度（引进缺陷管理、问题管理和变更管理等）。

太晚了，明天有时间再往下写，还有很多步骤呢。。。。