软件企业在ＣＭＭ的理论中分了五个等级，中国软件企业能够达到４－５的很少，能够达到３级的就很不错了，而且是否真的能够按照３级的标准做项目，很值得怀疑，华为现在已经达到了５级，但真正的实际效果就不得而知了。印度有一些规模巨大的软件企业达到了ＣＭＭ５级，不值得奇怪，呵呵，扯远了，回复主题。

一个软件企业要存活就要利润，而现在的项目利润都不高，所以要从很紧的预算中再省出一些资金就是对一个公司和项目经理都提出了要求。首先商务关系要好，第二技术水平要高，第三项目管理的流程要恰当，这里我只想谈谈第三项。

在ＰＭＢＯＫ、ＲＵＰ和ＣＭＭ中，我们需要过程资产，而所谓过程资产就是我们常常提到的项目中的规范、标准、模板、检查清单、报告等等。我以前下载过一些其他公司的项目流程规范等文档，大概能够总结出１００多个，但能够在实际中用到的很少，不是说文档不好，而是因为企业面对的市场、项目性质，客户类型等等原因。

我一直在思考如何使用企业的过程资产来规范项目团队而不增加他们项目实施的难度，约束客户而又不得罪他们，提高软件质量而又省时省力，而且降低项目风险。渐渐形成了一些思路。。。