Ø         美国项目管理界元老，著名项目管理专家、教授、博士生导师

Ø         乔治华盛顿大学终身教授，曾任项目管理研究生部主任。

Ø         1990-1999年间任美国前总统布什和前总统克林顿的科技政策顾问

Ø         美国项目管理协会(PMI)专业权威刊物《项目管理杂志》前主编

Ø         NASA阿波罗登月计划的项目管理(PMO)主任

Ø         财富500强项目管理基准论坛的学术成员之一

Dr. William G. Wells, Jr. 咨询和培训过的客户

l         AT&T 贝尔实验室（现朗讯科技）

l         ARENTO（埃及电话公司, 开罗）

l         3M 公司

l         希尔顿国际酒店（亚洲）

l         华盛顿天然气公司

l         Fannie Mae 公司

l         突尼斯科学会

l         美国先进科技协会

l             白宫总统办公室高级管理人员

l             ESI 国际(全球)

l             阿尔卡特(上海) 

l             美国国税局

l             美国国家科学院 (NRC)

l             惠普 (HP)

l             美国海军

部分案例：

哈里森药业公司杀菌剂Z项目

（该案例用于准备建立项目管理办公室计划的基础）

²        本案例是基于美国一个真实的公司和项目编写的。最近国际上很多的公司都有建立项目管理办公室的快速趋势，Dr. William G. Wells, Jr.将此案例进行修改，以便使其成为准备建立和实施项目管理办公室的部分计划的基础。

²        这个方式集中体现了这样一个现实，在组织中当他们计划建立一个项目管理办公室的时候，无需停止他们正在进行的项目。但是参与实施目前项目的人必须经常参与项目管理办公室的计划工作。这就是哈里森药业公司的情况：公司还在继续进行一些重要的项目例如杀菌剂Z项目，同时也必须投入相当多的管理时间在项目管理办公室的创建行动上。

²        有关哈里森项目管理办公室的计划的特别信息将包括在案例的各个部分。另外，还会给你提供一些有关计划、建立和实施项目管理办公室的各种各样特征的一般性的、代表性的背景信息。

²        除了这些案例外，本次专题培训班还将提供一本教材，这些资料包括一些项目管理办公室的最新信息、来自对于将近400个已经建立项目管理办公室机构和数以百计的项目管理协会（最大的全球性项目管理专业机构）的会员进行调查的相关信息和数据等等。一个单独的对于你的作业的详细说明请参考你的培训班教材。

论坛授课内容：

第1讲  项目管理

•   1.0  项目管理

•   1.1  基本的项目管理术语与定义

•   1.2  如何最好地描述项目管理

•   1.3  例子与关键特征

•   1.4  与传统管理的比较

•   1.5  一般项目管理与大型项目管理

•   1.6  PMI项目管理构架

第2讲  成为项目导向型机构的新世界环境

需求

•   2.0  新世界环境

•   2.1  项目导向型或以项目为基础的机构   

的本质

•   2.2  成为项目导向型机构的战略环境

•   2.3  不断变化的和及其对新战略方法的

要求

第3讲  当今世界机构的运营核心就是项目

成功与否

•   3.1  出现项目问题及运营状态差的机构

•   3.2  项目成败关键成功要素（因素）

第4讲  一个经检验过的模型：如何成为项

目导向型机构

•   4.1  回顾该模型的背景与起源，对许多

“最佳实践”资料进行归纳总结

•   4.2  描述十一步模型法

第5讲  项目经理的职责

•   5.1  项目经理的职责介绍与概要

•   5.2  项目经理的职责具体内容

•   5.3　作为项目经理,你的能力怎样？

•   5.4  对项目经理的特殊要求

•   5.5　理想的项目经理技能与特征：冲突

•   5.6  管理与领导的对比

•   5.7　项目经理的管理与领导风格

第6讲  一般经理人员的项目管理

•   6.1  项目生命周期

•   6.2  项目需求及要求、使命说明书、工作说明书、范围说明书

•   6.3  项目工具的战略性运用

•   6.4  项目目标与目的

•   6.5  制订项目章程

第7讲  制订项目计划

•   7.1  制订项目计划: 概述

•   7.2  项目组合的战略规划

•   7.3  项目范围规划 工作分解结构 (WBS)

•   7.4  项目进度安排工具

•   7.5  项目资源规划

•   7.6  项目基线的设定与项目启动

•   7.7  预算与成本估算

第8讲  项目实施

•         8.1  项目管理的组织设计与结构

•         8.2  项目界面

•         8.3  职责分配矩阵（RAM）

•         8.4  构建有效项目团队

第9讲  项目风险管理

•         9.1  项目风险管理 导言与概述

•         9.2  项目风险管理 一些关键术语

第10讲  项目监控与控制

•         10.1  概述与普遍原则

•         10.2  绩效报告

•         10.3  定期与累积进度图

•         10.4  标准偏差分析

•         10.5  挣值分析

•         10.6  召开项目工作会议

•         10.7  变更控制系统与方法

•         10.8  控制方法、技巧与指导原则例示

第11讲 项目收尾 评估、审计与完工

•         11.1  项目审计与评估

•         11.2  项目审计与评估的更多具体类别

•         11.3  项目审计中需要考虑的各种事项

•         11.4  原则与方法

•         11.5  最后报告:  项目历史资料

第12讲 项目质量管理