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发布单位：上海普华 发布时间：2005/3/22 16:58:11 |
来源: 《中国石化报》
作者: 邵方颖;范红芳;胡海龙;杨爱东;汪明孙家
扬子—巴斯夫一体化工程（IPS）是由中国石化和德国巴斯夫各50％的股份共同出资建设、目前国内最大的中德合资项目，也是国内第一家以乙烯装置为核心的特大型、一体化中外合资项目工程，总投资额约29亿美元。这套具有国际影响力的世界级工程，已成为国际社会观察中国改革开放发展进程的一个重要“窗口”。因此，得到了中、德两国政府领导人的高度重视以及国际社会的密切关注。去年九月底，德国总统亲临扬巴现场视察；中国石化集团公司、德国巴斯夫公司的高层领导更是对该项目的建设进行了亲自指挥。该工程的建成投产，标志着扬子石化将一跃成为中国首位世界级经营高科技一体化的石油化工基地。
中国石化集团第二建公司承担了该项工程的6套主装置的施工建设任务。他们以“管理与国际接轨，创建精品工程”为指导思想，与各EPC承包商精诚合作，精心组织，科学管理，立足自我，充分利用企业内外资源，确保了该工程进度、质量、HSE管理等始终处于可控状态。经过两年零五个月的苦拼鏖战，目前，所承担项目已安全优质中交。如今，这座一直为世人瞩目的，并具世界影响力的新兴国际石油化工城将在江南大地崛起，一座不朽的丰碑将傲然耸立于扬子江畔。然而，当人们为之喝彩的时候，却无法忘怀那段曾经让激情燃烧过的岁月和那个如火如荼的战场，更不能忘记那些曾经为这块土地洒下过汗水和泪水、立下了汗马功劳的建设者们……
国际市场迎接挑战者金戈铁马挥师大扬巴
为打赢这场国际化“战役”，工程建设采用了国际化工程管理模式，并由多家国际知名工程总承包公司总包，施工建设吸纳了众多国内一流的建设施工企业，中国石化第二建设公司——这支具有雄厚综合施工能力，曾在国内外石化建设中立下赫赫战功的施工建设企业，在扬巴一体化的9套世界级规模的工艺装置中承担其中6套装置的部分土建、安装以及全部扬巴工程中60％的电仪施工任务。
2002年7月，扬巴工程正式启动。为了适应国际化管理的要求，二建公司成立了以公司副经理刘天应为首的“扬巴工程领导小组”，也称“本部”，下设了以施华彪（现任公司副经理）为首的扬巴一部、程杰为首的扬巴二部，唐明智（现任公司副经理）为首的扬子项目部等三个分项目部，具体承担6套装置的施工任务。各路精英会集组成了强有力的阵容，由公司领导亲自挂帅，挥师过江，挺进“大扬巴”。
虽是一江之隔，但进入了“大扬巴”却让人立即感到了一种浓郁的“国际氛围”，但感触更深的还是有那么多的不适应。会集在这里的有美国、德国、英国、日本等来自不同国度的专家和管理者，由于文化背景、生活习俗、语言交流，尤其工程的现场管理、工作方式、运作程序等诸多方面都与本土存在着很大差异。显然，这一切给施工组织管理带来了很大的难度和障碍，同时也给公司带来了巨大的考验和挑战。然而，“挑战与机遇并存，风险与利益共担”，二建人正是本着这种思想理念，通过激烈的竞争，以较低的价格毅然签订了扬巴公用工程（IOU）中央和裂解罐区主体安装工程建设的合同。开局就签下了这样的“风险”合同，确实引起了许多人的担忧。
面对形势与压力，“进”与“退”成为重大抉择。在这个关键时刻，二建的领导和经验丰富的管理者们反复认真分析仔细研究，缜密商榷审时度势，在得到有关方支持下，他们终于下定决心：“决战大扬巴，拿下大扬巴！”。
接着，他们确定了“先跨入门槛，再寻找支点”的战略方针，明确了″不以计较一城一池而丧失更多领地″的战略目标。同时结合EPC的管理要求，制订出一系列的适应于国际工程管理模式的施工组织措施和方案、项目部的各项管理制度和考核办法，并严格按照标准落实到位、执行到位、考核到位。
在工程进展过程中，为了尽快适应国际工程管理模式，他们从抓基础管理入手，从与外方进行英语交流的基础训练开始，从研究国际工程管理条款及相关知识学起，从培养训练查看英文图纸起步……“边干边学，边实践边提高，让施工组织管理尽快进入国际工程管理的轨迹”的理念在整个扬巴现场迅速形成。于是，他们凭借着不屈不挠的顽强拼搏精神，凭借着多年的工程管理经验，凭借着精湛的技术表现，凭借着较强的综合施工能力……终于，在以具有竞争力的价格拿下IOU中央、裂解罐区25台罐基础和罐本体安装工程合同之后，又先后拿下了26万吨／年丙烯酸及16万吨／年丙烯酸酯联合装置区（AA／AE）、40万吨／年低密度聚乙烯装置（LDPE）、基础化学联合装置（BCC）中的5台7万吨／年裂解炉、2台170吨／小时开工锅炉、36万吨／年乙二醇及循环水场等工程的建设任务。至此，二建公司所承担的任务量已占扬巴一体化IPS项目的三分之一。迅速占有的市场份额不但分散了项目经营的风险，同时也为二建公司在整个扬巴的影响力迅速得以提升。
实行国际化管理模式综合施工能力迅速提升
作为由诸多国外EPC总承包的特大型国际化工程，扬巴项目建设必须采用“国内工程国际化管理”的模式，用二建人自己的话来说：“参加扬巴工程建设，等于一次不出国的出国”。因此，他们将国际化管理渗透到整个工程管理的每个环节中。公司两届领导班子对扬巴工程高度重视，前任经理彭人元、党委书记汤同孝，现任经理向文武、党委书记肖刚多次深入现场，协调解决工程中存在的问题。公司先后抽调几十名副处级以上干部充实到各项目部，并调集了大量的劳动力和施工机具，同时在分配制度上向扬巴工程工地倾斜，为打好扬巴战役奠定了坚实的基础。
建立健全科学管理制度是施工管理的有力基石。在二建公司扬巴工程的管理中，强化制度化管理，用制度管人管事。他们根据工程FIDIC条款和众多EPC总承包商的管理要求，结合自身实际情况，制订了《HSE管理实施程序》、《现场文明施工奖惩制度》、《施工进度考核管理规定》、《成品半成品防护及处罚制度》、《物资管理制度》等132项管理制度，这种“施工前有标准、施工中有检查、施工后有考核”的管理程序，在整个施工管理过程中得到有效运用，不但克服了管理上的“随意性”，而且还有力遏止了一些违章违规的现象，从而大大提高了工作效率。
推广现代化管理，网络技术在项目管理中得到有效发挥。走进二建扬巴工程的各个项目部，都可以通过电脑网络获悉工程管理和过程控制的有关信息，现代化的网络管理在此发挥了极大的作用。他们积极推广并运用P3软件编制网络计划，使作业程序和计划安排周密精细。从每个设备的基础号码到每个模块的规格，从每道工序的衔接到每个人员的分工都显示得清清楚楚。同时可以通过“三周滚动计划”，直接调看各专业的施工进度测量表。从坐标曲线中可以根据人力、设备、材料资源等情况进行跟踪调整，使整个工程的进展和程序得到了准确控制。
质量管理全程控制，确保质保体系运转顺畅。二建公司一直将“建精品、树品牌、创国优”作为工程质量的目标。曾获得多项“国优”、“鲁班”等系列工程奖的二建公司并未将此作为资本，而是更加严格了对工程质量的全程监控。他们详细编制了《质量计划》、《质量控制规划》和《质量通病惩罚细则》，细化质量达标考核项目，使工程质量一直处于可控状态。仅在所承担BBC项目的29962张拍片质检中，焊接一次合格率就高达98.3％，得到总承包方和业主的好评。
强化HSE管理，实现施工现场的本质安全。在扬巴工程现场近于“苛刻”的安全管理中，二建公司从被动适应到主动参与，从强化员工的安全意识入手，狠抓入场前的安全教育，突出过程控制，实施风险管理，做到了HSE管理上同国际接轨。他们建立健全了专门的安全监督管理机构，并按1∶50的比例配备了充足的安全管理人员。他们还结合业主要求，建立并完善了项目安全管理和责任考核制度，层层落实安全生产责任制，并加强了考核。在对分承包商的管理中，二建公司与其签订了专门的《HSE管理协议书》，并将其真正纳入项目安全管理体系中。此外，二建公司还加大了安全生产的投入力度。据统计，他们共投入脚手架杆11112余吨、钢跳板近10万块、安全网
5000多平方米，同时在安全帽、护目镜、安全带等防护用品和电器改造方面都进行了大量投入。尤其是从安全帽、护目镜的佩戴到“五点式”安全带的使用，从现场全部实行″三相五线制″和规范配电箱的设置到高灵敏度漏电保护器的全面使用，从“满堂红”式脚手架的搭设到“英式”标准脚手架的全面推行，均使现场管理的本质安全度得到大大提高，从而使整个工程实现了1700多万安全工时。
攻克技术难关施工技术水平跃入新端
作为世界级高科技一体化的石油化工基地，扬巴工程具有工艺流程复杂、大型设备多、土建施工量大、工种涉及面广、交叉作业多等特点，由此也给施工技术上带来了一定的难度。然而二建公司却凭借不屈不挠的精神，凭借着雄厚的施工技术功底，终于攻克了一个个技术难关，实现了施工技术的新水平。 |
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