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项目经理职业生涯

讨论和探讨项目经理的成长历程,总结项目经理生涯的关键,成为一个高效的项目经理。

圈主:zhenjm    管理员:暂无管理员   
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标题:项目型企业PMO运营经验谈
楼主

铁托
PMB:19114
省份:安徽省
行业:综合应用
注册:2006-4-30
  
  
现在有很多项目型企业都建立了PMO,但是从我了解的情况来看,很多公司的PMO还处在有名无实的阶段。很多公司在建立PMO的时候,并不知道该如何组建PMO,组建之后也不知道该如何运行,所以这些公司只是成立了一个叫PMO的机构,并不能真正发挥PMO的作用。

  为什么这么说呢?因为我们公司从10年就建立了PMO,刚开始组建PMO的时候,我们公司没有人知道该怎么做,虽然成立了PMO,但是并不能发挥PMO的作用,我相信,那么,什么样的PMO才是真正对企业有用的呢?这里有一个我们公司PMO的例子和大家分享一下,也许你看了这个例子,就会大概明白了。

  我们公司的PMO在10年成立的时候有三个人,我是PMO部门经理。我们的主要职责是定期收集所有项目的进展信息,然后向总经理提交项目整体情况报告。这个工作看上去不难,但是实际很容易受到项目经理的抵触,因为我们需要项目经理去填写项目报告,这会增加他们额外的工作负担。而我们公司所有的项目经理都归各职能部门直接管辖,绩效考核也是他们部门自己进行,所以在收集项目报告的过程中困难很多。项目经理都说:“我们现在干‘正事’还来不及,哪有功夫填这些‘没用的表格’。”就这件事,我们和负责产品线的部门经理沟通,效果也不理想,部门经理说:“他们说的没错,他们确实很忙,公司人手紧张,客户对项目的进度要求又很紧迫,他们天天加班,确实没时间填表。等他们忙过这一阵,我让他们给你填。”

  我们当时觉得这是他们不理解我们工作的重要性,就去找总经理来推动,后来总经理授权我们部门掌握每个项目经理一定额度的月度奖金,我们也简化了项目报告模板,如果有项目经理没能按时交项目月报,我们就扣工资。这样试行了没两个月,部门经理直接找我们来了,建议我们把扣奖金改为发奖金,不然队伍不好带。于是我们又改成发奖金,但是还是有些项目经理不能按时交报告。这是怎么回事呢,项目报告也简化了,激励制度也有了,还缺什么呢?于是在11年下半年,我们在公司内做了一次大范围的调查,我们PMO的三个人挨个和一线项目经理沟通,调查情况,最后发现一个客观的问题,就是这些项目经理确实太忙了,他们既要为客户实施项目工作,还要为公司内部编写项目报告,这两项工作发生冲突时,他们选择做客户工作,当然是非常正确和无可挑剔的。

  但是,他们为什么这么忙呢?通过这次调查,我们发现公司很多项目经理的管理能力存在不足,在项目规划方面的能力也有待提高,另外就是风险意识不强,导致项目总是出意外,很多项目经理都成了救火队员,这就是他们总是很忙的根本原因。发现了这些情况之后,我开始想我们PMO到底应该做什么,书上说PMO应该是服务于项目和项目经理的,我们却把PMO定位为监管部门,不是给项目经理“帮忙”,而是让项目经理“更忙”,这样的PMO显然对公司是没有什么价值的。

  这个发现让我很惶恐,但也有一点隐约的兴奋,因为我发现除了收项目报告外,我们PMO还可以做很多工作,可以有更大的价值,提升项目经理的管理能力就是我们迫切要做的事情之一。于是我们联系培训机构给公司项目人员做了三期培训,分别是项目管理总体框架、启动及项目计划,项目风险、质量管理及过程监控及项目管理软技能:团队、沟通、协调。培训之后,提升还是相当明显的。在培训的过程中,我们也一直和负责培训的梁光华老师就PMO的问题进行沟通,慢慢也理清了我们公司及PMO存在的几个问题:

  1.职能单一(收报告和做培训),未完全起到PMO的作用。

  2.项目管理体系流程不清、组织分工不明确、工作未作细化分解、里程碑未明确设置。导致计划不准确、可执行性不好,以及执行和推进不顺利等问题。

  3.难以寻求管理层和部门支持,领导和下属之间、涉及各部门之间对管理思路、管理模式理解不一致。

  4.缺乏标准的项目管理文档制度、模板。

  5.项目汇报和监控未完全上正轨,汇报和监控制度和具体操作有待优化。

  6.考核激励制度过于简单,缺乏项目经理分级认证体系。

  7.我们PMO人员的意识和技能也需要提高。

  当这些问题摆在面前之后,我发现我们要成功运作一个有价值的PMO,还有很长的路要走。我们决定借助外力来推动公司对项目管理的重视,并且开始真正意义上的项目管理体系建设。于是我们在12年继续邀请梁老师来辅导我们的PMO运作和项目管理体系建设。我们公司先做了一次企业项目管理能力成熟度测评——PMeva,然后根据测评报告和调研,我们定制了一系列的培训和辅导课程。

  这些课程从组织和体系层面帮助我们公司标准化了从项目立项、计划到项目汇报和监控的运行管理模式,并且帮助我们完善PMO职能,让我们的PMO从监控者变成了项目经理的支持者。

  在个人操作层面,咨询机构帮助我们编制了《企业项目管理流程和规范》、《范围变更表》、《项目规划书》、《问题/风险分级对照表》、《项目验收评审报告》、《项目月报》、《项目总结报告》等流程、文档模板,在编制报告之前,咨询机构对我们的一线项目经理进行了深入的调研,在编制过程中,也不断地征询了他们的意见,所以这些报告编制出来之后,非常受我们一线项目经理的欢迎,后来的工作中也给他们带来很多帮助。另外,我们建立了初级的项目经理分级认证体系,这让项目经理的职业发展有了清晰的轨道,对他们的工作也有很大的激励作用。

  经过这一系列培训辅导之后之后,我们PMO的工作走上了正规,PMO部门的价值也获得了项目人员的认可,项目经理的项目管理能力和沟通能力也得到了提高,公司的项目整体成功率也确实有了提升。看到这些变化之后,我觉得还是很有成就感的。

  如果公司在准备组建或者刚刚开始运营PMO的时候找不到方法,第一个原因可能是你们还没有真正弄清楚公司的项目管理情况,这需要PMO走到部门经理、项目团队的位置去了解;第二则是缺少必要的知识和技能,这可以借助外力来快速提升。PMO在国内还处于发展阶段,很多公司的PMO都刚刚起步,公司管理体系不完善,PMO知识和技能不足,这都是很普遍的情况,假如我举的我们公司PMO发展的这个例子,应该有一些普遍的借鉴意义,希望多少能给大家一些帮助。

回复 | 引用 发表时间:2015-6-16 15:50:06

gezebin
PMB:14
省份:浙江省
行业:生产制造
注册:2015-6-17
  
  
标题:Re:项目型企业PMO运营经验谈
1 楼
回复 | 引用    回复时间:2015-6-17 9:41:57

leafhjz
PMB:181
省份:北京市
行业:IT软件
注册:2003-12-9
  
  
标题:Re:项目型企业PMO运营经验谈
2 楼
很好
回复 | 引用    回复时间:2015-6-19 1:11:00

songjuanPM
PMB:24
省份:上海市
行业:生产制造
注册:2015-6-19
  
  
标题:Re:项目型企业PMO运营经验谈
3 楼
对我的帮助很大,我们公司也刚成立PMO。现在也是不知道从何做起。
回复 | 引用    回复时间:2015-6-19 16:39:41

liupeng74
PMB:24
省份:北京市
行业:生产制造
注册:2015-6-21
  
  
标题:Re:项目型企业PMO运营经验谈
4 楼
很及时
回复 | 引用    回复时间:2015-6-21 18:08:19

陈天
PMB:14
省份:北京市
行业:IT软件
注册:2015-6-21
  
  
标题:Re:项目型企业PMO运营经验谈
5 楼
很及时
回复 | 引用    回复时间:2015-6-21 21:42:20

ppp111
PMB:12
省份:北京市
行业:IT软件
注册:2015-6-22
  
  
标题:Re:项目型企业PMO运营经验谈
6 楼
第三方
回复 | 引用    回复时间:2015-6-22 3:10:48

华地小子
PMB:2
省份:广东省
行业:综合应用
注册:2015-7-2
  
  
标题:Re:项目型企业PMO运营经验谈
7 楼
新成立的PMO部门到底怎么样才能显现自己的价值呢,敬请答复
回复 | 引用    回复时间:2015-7-2 11:59:33

5678321
PMB:4
省份:四川省
行业:工程设计安装
注册:2015-7-21
  
  
标题:Re:项目型企业PMO运营经验谈
8 楼
很好
回复 | 引用    回复时间:2015-7-21 15:40:31

wcjlulu
PMB:6
省份:山东省
行业:生产制造
注册:2017-1-6
  
  
标题:Re:项目型企业PMO运营经验谈
9 楼
值得借鉴
回复 | 引用    回复时间:2017-1-6 14:17:57
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