很多人即使正规学习了PMP，其实是学的时候一回事，学完该野路子还是野路子，他们在PMP中除了学会一些名词用来唬住别人，或者唬住自己(证明自己不是打杂的)，搞不清楚一个项目是怎么被控制住的。

　　这个问题还是要回到“守弱”这个主题上：相信可以解决问题的东西，不要相信概念本身。所以那个“项目”的定义才这么重要：你管控一个项目，不是为了满足PMP的那些方法论的，是为了实现项目目标的。那么你项目筹码就那么多，怎么能用这些筹码换你的那个结果?

　　所以，项目经理的核心工作是两个问题：WBS(甘特图)和风险管理。其他都是这两个工作上针对特定问题的插花。

　　1、WBS

　　WBS(Work Breakdown Struct)可以是任何形态，你写在笔记本上，用MS Project画图，还是用Excel一类的工具写成一个列表，都无所谓，工具对很多问题有帮助，但不是问题的核心。

　　问题的核心是，你做任何长跑，都不会拿终点作为目标，所以你肯定是要分阶段的，如果你的工作依赖特别复杂(比如做一个数据中心的建设，这涉及采购，招标，申领牌照，开发，部署等工作)，用一般的任务列表很难管理好，这种情况能画甘特图的软件能帮上很大的忙。其他的如小型的软件开发项目，常常是几个大迭代组织一组小故事的，基本上用任务列表就已经能管理得很好了。

　　WBS每个项目经理都会做，因为你再野路子，把任务分出阶段指配给人这种基本作用还是要发挥出来的。但项目管理真正体现能力是风险管理。

　　2、风险管理

　　张三母亲病了，突然请假;

　　李四找到了更好的工作，新人没法理解接手他的工作;

　　某个技术难度太大，根本搞不下来;

　　项目拉得太长，投资人失去信心，取消项目;

　　回忆一下你失败过，延期过的项目，它到底是怎么失败，怎么延期的?把这个问题想清楚，你才会正经地对待风险管理。

　　风险管理有三个要领，是每个项目经理需要掌握的：

　　1)、风险识别不来自项目经理，风险识别主要来自WBS任务的执行者，要用软件工程师收集需求的心态去识别风险。要要挟他们如果“搞不定我就给你好看”这样的情怀把可能的风险逼出来。

　　2)、为每个风险设定规避计划和应急计划。特别是应急计划。很多项目经理技术即使管理风险列表，也不好好准备应急计划。或者干脆搞不清楚规避和应急计划有必要区分。

　　给应急计划的，因为只有你有应急计划，你才真心认为这个事情是个风险(而不是个延期的推脱理由)，很多风险都是有一半几率会真的发生的，发生后会不会对你的项目造成致命的影响?你还罩得住不?这个才是问题的核心。

　　看一个项目计划中有没有风险应急计划，很多时候就能判断这个项目经理到底是不是足够专业了。(我不怕告诉你这个，就算你拿这个骗我，背不上身的人做出来的应急计划一样是一眼能看出来的)

　　3)、在执行的过程中，要始终基于风险管理来管理WBS，不断响应变化。有了项目经理，技术或者业务为中心的成员(我不管这些人在组织中的地位是比项目经理高，还是比项目经理低)，才有可能有效输出。