公司经过做项目都是各产品部门自成一体，各自分别成立自己的一套项目管理模式，实施部夹在中间，既有单独去开发人员直接去实施项目，也有邀实施一起参与一些项目。陆续这样走下来，直到最近统计发现，去年有40多个项目竟然拖到了今年，一直没有什么进展，大家都急着说怎么办?于是乎，成立了一个所谓的“成本中心”即项目管理部来进行统一进行成本控制、项目质量控制。“亡羊补牢，为时不晚”恰好针对此事与有关人员聊了一翻了之后，对公司成立PMO有着重要意义，从以下几点来分析：

　　1、根据公司组织机构因素，项目统一管理，资源共享

　　翻开以往的项目记录，能够找到的资料极为少。各阶段文档严重缺乏，导致类似项目在启动时，只能是重新再来，无法借鉴以往项目的任何经验之类的，唯一值得参考的是项目产品本身，但毕竟作用微乎其微。一但项目离职，所有前期项目成果似乎都付诸东流，又是与客户的拖延。

　　再者，有些项目完成后，有些文档不愿意公开，不愿意共享，也成为了项目中一大障碍。设立PMO，完善公司自身内部机构。起到一个统一管理的作用，对项目的各文档进行监督、管理，使各项目能够充分达到一资源的共享，让项目的启动或者实施更为顺利。

　　2、提升项目质量

　　为了不使公司将来再次出现类似所有项目都在拖延或者暂停情况，必须狠抓项目实施质量。项目团队的建设、项目过程的监督、项目过程中的协调都需要一一重视，有了PMO，虽然不能说就有了一切，毕竟每个项目都有不同之处，但管理模式上可以类似，通过PMO的统一管理实施，逐层引导，慢慢建立相关的质量评估机制，让项目顺利走向正轨。

　　3、降低项目成本

　　每个团队各自成一体，对各自的成本无法估量，这无疑对项目管理来说是一不良表现，公司整体更加难以把握。项目的无期限拖延也是表现之一，无法保证项目的时间与质量，成本自然随着增加，导致的是公司整体利润各方面下降。有一部门在中间进行监督统一协调，或许会是一种在效的方法。

　　4、降低项目风险

　　项目经理的离职、文档的缺失、成本的增加、质量无法保证、项目沟通力度不够等都是导致项目失败的原因，建立相应的风险评估机制，减少不必要的损失会是公司选择PMO的理由。

　　5、完善项目体制

　　要想有好的管理，首先离不开好的制度。身边既然远处不在项目，那管理也是无处不在。对于IT类的项目，管理模式算是在成长中，但是要想获得好的效益，在竞争中存活，公司内部良好的项目管理体制是有效的方法。公司与客户要想双赢，这是必经之路。

　　企业级项目管理包括至少以下一些内容：一是形成、统一企业内部项目管理的方法论，包括形成统一的项目管理工具、模板及流程;二是就项目管理的知识和技能，对项目(总)经理进行支持，包括培训、指导和咨询建议;三是站在企业的角度，对项目目标、重要节点进行设定，并持续进行跟踪、督导和阶段性结果管理;四是在项目和后台专业支持、资源保障部门之间建立协同平台，以便在项目过程中获得必要的支持和保障;五是对多个项目(项目群)实现项目组合管理，如项目优先级管理、项目间资源共享和经营协同等;六是组织对项目绩效的评估和考核;七是组织对项目管理经验的总结、提炼和知识管理。

　　在引入PMO之前，对项目的企业级管理并非完全是空白。实际上或多或少会有一些相关的机制在运行，如计划运营部门的设立、总经理办公会或跨部门协调会、项目后总结评价机制等，都分别担当着一定的企业级项目管理的职能。PMO的引入旨在将这些工作更加系统化、例行化，从而使企业级项目管理提升到一个新的高度。以房地产行业为例，房地产企业引入PMO没有固定的模式，组织设计的柔性较大，总的来看，要注意三个问题：

　　第一，PMO核心机构的建立。从PMO的理念来看，PMO宜设在超越项目之上的上一级管理机构，如公司总部或区域总部，其地位至少与同级别的专业管理、资源保障部门相当或稍高。实际中也有PMO会议+常设机构的做法(如龙湖地产)，其用意也是在提高PMO的定位，以便于PMO有足够的权威开展工作。

　　第二，PMO的工作机制衔接问题。PMO在企业的组织结构中相当于一个职能部门，但是其承担的职能中，有相当一部分是需要跨部门、跨系统协调的，其中大部分又是超越其授权决策范围的。这就决定了PMO的工作开展必须借助更高一级的组织权威，如总经理办公会、跨部门协调会等。PMO的引入使得原本就有的会议和协调机制更加有效，反过来，PMO只有充分借助已有的会议和协调机制方能有效的开展工作。也就是说，PMO和已有的会议、协调机制并不是互相替代的关系，而是相辅相成，共同结成一个以PMO为组织保障的企业级项目管理体系。

　　第三，PMO的职能赋予问题。PMO的职能赋予应当循序渐进，先从基本职能、比较容易实现的职能入手：如项目管理工具、模板的设计和推广，对项目经理进行培训和项目管理实务支持，对项目计划运营、项目绩效的综合管理，对项目运营过程的跟踪和监控，有关项目管理的经验积累和知识管理等，对这些职能的归属较为明确，可以先行开展、逐步完善。而有的职能如多项目之间协调和平衡等，尽管其作用非常重要，但牵涉到跨部门、跨系统之间的综合协调，需要较高的管理权威才能达成，对于这些职能工作，PMO可以做一些信息汇集、分析、方案建议以及决策之后的督导等工作，而决策过程还需借助更高的组织机制，如总经理办公会或项目运营协调会才能实现。

　　还需指出，由于PMO特有的部门定位，使得其有可能发挥优势，承担某些扩展职能，如作为项目(总)经理的“黄埔军校”，作为项目前期介入者，参与项目前期的论证和策划工作，抑或是作为项目管理的“机动小分队”，临时委派到项目团队中去任职等等。

　　另外现实中可能还有一种倾向，把PMO理解为某种无所不包的综合管理部门，什么行政办公室的职能，甚至还有某些专业管理部门的一些职能，如成本监控等，也包括在PMO的职能里面，结果可想而知，不利于PMO提升其最核心的企业级项目管理能力。