一、前言

　　目前，很多项目经理或者是管理者，往往会越来越注意大型项目的管理，作为管理者关注这个方面问题是非常必要的，因为大型项目会带来业绩和影响，但是仍然有很多管理者都在尝试解决如何满足多项目、多角色和多职责的不同要求，如今的管理者通常就像是一个杂耍演员，他们要同时让多个小球总是保持在空中，还不能让观众失望，这就是通常意义上的中小型项目，管理者必须让这些项目按照计划保证质量完成。

　　本文就是想通过结合自身实际项目管理经验，探讨一下实践过程中沟通管理在多项目管理中的重要意义。

　　二、多项目管理中沟通的重要性

　　通常在实践过程中很少出现多个项目同一个时间启动，往往是在项目运作过程中出现新的项目，由于各种原因而由同一个项目经理兼顾多个项目的，如由于项目相关性，项目经理不足等原因，如果两个项目没有任何相关性，这种多项目管理的复杂度就大大增加了，往往出现在公司领导身上，这里我们不作讨论。

　　多项目管理中个人认为沟通是放在第一位的，由于项目经理同时要管理多个项目，往往会出现和项目组成员的沟通减少，对项目的进度掌握的不够等等问题，这些问题的解决就非常能够体现这个“杂耍演员”的功力了。

　　我们知道，一个有经验的项目经理是非常重视项目启动会的，多项目管理中尤其是这样，因为项目启动阶段需要确定相关项目干系人，建立起相关问题的沟通途径，指明各个阶段各个主要干系人的职责等等，这正是印证了俗语“有言在先”的道理，为将来的项目进展打好基础。

　　三、案例

　　03年我公司参与浙江某银行的一个软件项目竞标，这个项目对于公司来说具有非常重要的意义，因为公司原有的产品采用的是传统的C/S模式实现，虽然目前正在该银行运行，但是客户提出采用J2EE的架构重新开发这个软件，同时增加一系列功能。由于J2EE架构对于本部门来说是一个新技术，没有人已经掌握这个技术，如果不能中标，我公司面临完全退出该领域的尴尬境地，为此公司领导批示“不惜一切代价获得该项目”。

　　为此，一方面，我部门成立售前方案小组，由掌握丰富业务知识的原C/S版本软件的项目经理牵头和临时借调公司研发部门的J2EE架构专家组成;另一方面，通过公司人力资源部紧急招聘JAVA工程师。

　　经过多方努力后，公司以成本价中标，同时JAVA工程师按计划也已经到位，加上几个新毕业的本科生，成立项目组，由于客户提出的项目进度极为苛刻，为此公司领导再次批示“不计成本保证项目完成”。

　　在得到领导的批示后，制定了一个非常详细的项目计划，并且项目组从一开始就进驻杭州，同时把开发办公室设在客户的办公场所，在项目启动会上，由客户方高层主管牵头，业务部门高层、业务部门主管和技术部门主管共同参与，制定了各个部门的分工和各个阶段检查点相关部门的职责，经过这个启动会后，实际上也获得了客户的“尚方宝剑”，这个在后来的项目进度中也得到了验证，从而使得项目得以顺利运作。

　　在项目将要完成需求分析阶段时，公司开发一个湖北的新客户，提出了类似的需求，也要求部署相同的软件，公司指定浙江项目的项目经理(即本人)兼顾这个项目的售前方案准备，由于方案较为先进，加上客户关系不错，因此在和客户交流几次后，在投标会上公司以相对较高的价格中标。

　　从以上项目进度示意图可以看出，两个项目存在明显的冲突，如何解决这个问题是目前的头等大事，如果解决的不好，可能对公司的信誉产生较大影响，甚至可能导致两个项目同时失败。

　　经过和公司高层和销售人员仔细探讨后，确定一个目前来说最优的方案，一方面由于这个软件对于客户来说具有重要意义，必须在上线时保证软件的先进性，因此必须一次上线就能实现所有功能，为了实现所有功能，我们要求客户允许编码阶段不必在客户方进行，但是为了做好需求分析，需求分析和设计阶段必须在客户方进行;

　　另一方面，在完成浙江客户的需求分析后，把系统的功能划分成两个部分：核心业务部分和扩展功能部分，在经过了解后，要实现“扩展功能”，客户需要协调其他相关系统的开发厂商进行修改，因此客户在实现“扩展功能”上也需要一定的时间，鉴于这种情况，提出软件按照核心业务和扩展功能分为两期进行，二期等到一期完成后马上进行(返回公司本部进行)，经过和客户充分沟通后，客户接受了这个方案，作为妥协条件，客户提出一期必须按照规定的时间内完成，没有任何商量余地。

　　在争取到两个客户的妥协后，重新修订项目方案和进度，把浙江项目分为两期进行，湖北项目分成开发和设计分两地进行，并且成立湖北项目组，由经验和业务能力相对不错的人员担任项目副经理，和浙江项目同步进行，但是先期只是进行需求分析和设计，并不进行开发，此时的浙江项目已经进入一期编码阶段，在完成一期工作后，由于客户协调原因二期无法马上开始，因此这个时候浙江和湖北项目合并，全部投入到湖北项目中进行扩展功能的开发，在湖北完成后，客户也协调完毕，部分人员返回浙江进行二期测试，两个项目得以顺利完成。

　　从这两个项目的开始和发展，可以看出不同的客户有不同的关注点，上面的例子中湖北客户的关注点是“新”和“全”，而浙江客户的关注点在于“可用性”和“时间点”，抓住了这些关键点，和客户沟通就变得非常顺利，因为我们的改变满足了客户的最大利益，同时为公司赢得了时间。

　　四、沟通应该建立在双赢的基础上

　　其实和客户的沟通过程往往是双方利益的相互妥协过程，这个时候更多的是体现出谈判的过程，客户关注的肯定是项目的成功，但是不同的客户成功的标志不同，这个正是作为项目经理应该时刻关注的内容，比如上例中浙江的客户关注的是在指定时间内完成，但是完成的内容并没有非常明确，这时项目经理引导客户明确在指定时间内完成“基本功能”获得了成功;而湖北客户也是关注项目的成功，由于没有参考点，因此湖北客户成功的标志则是完全的成功，但是对于时间并没有绝对的限制，开发地点也没有要求，项目经理提出要求不在客户方开发也获得了成功。

　　但是发生在项目组内部的沟通以及项目组外部相关干系人的沟通，则更多的是体现沟通技巧和能力的过程，往往需要换位思想，想干系人之所想，急干系人之所急，才能达到较好的效果。

　　例如在浙江项目进行过程中，经过了近一个月的紧张工作后，由于新招聘的JAVA工程师A需要返回公司处理一些个人事务，在项目组内部产生一定的影响，项目组成员B产生不满情绪，认为工作太累，需要返回公司休整一段时间，发现这个现象后，项目经理和A面谈，要求A处理完后以最快的时间返回项目组，并主动提出报销部分路费，作为条件是要求A加快进度，在返回公司前后多完成一些模块的开发，尽量减少由于返回处理个人事务造成的进度影响。在A返回公司后和B进行面谈，指出A为了返回公司处理事务已经尽量加快进度，由于A的努力项目组决定给A报销部分路费，同时考虑到项目的工期非常紧迫，不能在项目期间进行休整，但是可以选择适当的放松方式，在周末自行选择旅游线路，项目组报销路费和门票，最后B也说明其实也不是一定要求休整，并表示为了项目的顺利完成会尽更大的努力。

　　目前作为软件项目的项目经理，往往会出现有责无权的现象，作为项目经理这时需要使用自身的影响和沟通能力为项目组获得最大的资源，上例中，由于该项目是该软件首次从C/S结构转换成J2EE架构，对于公司来说具有战略意义，因此项目经理在售前和实施过程争取到了公司高层的两次直接支持，从而为后来沟通A和B的问题准备了经费的支持，当然，不是说所有的沟通都需要以物质的鼓励作为手段的，针对不同的人员和不同的场合可以使用不同的手段。

　　例如，同样是项目组的B先生，在项目开始阶段，由于对于个人的能力了解不是非常充分，安排了一个模块M的开发任务给B，在经过一段时间的后，发现模块M的进度出现了落后，并且经过项目经理的分析后，发现由于B在模块M上的业务不清楚，并且对于JAVA和JSP技术了解不深，经常出现返工，同时发现B非常要面子，又很要强，并且在数据库上有一定的能力，为此，项目经理经常在B面前表现出由于很难解决数据库上的问题而苦恼，并且和B经常进行探讨，几天后，提出要B承担数据库部分的开发，B同意接手，但是提出要把目前负责的模块M转交给其他人进行开发，因此项目经理轻易地就把B从模块M转移到了更加适合B的数据库开发。

　　这个例子中，项目经理采用了激励的方式引导B，并成功的实现了目的，也许有些项目经理可以采用自上而下的方式改变B的工作任务，这也不是不可以，实践中发现往往这样的方法会起到反作用，可能影响项目进度甚至项目组内部的团结，就这个例子来说，由于B很要强，如果直接改变任务，可能B会产生抵触心理。

　　五、沟通可以降低项目风险

　　作为一个系统集成的项目，特别是软件项目，人就是生产力，如果没有沟通，很难能够使一个项目走向成功，在一个软件项目中，项目经理往往朝夕和项目组成员在一起，一般来说项目经理对项目的情况了解得很清楚，但是对于多项目的管理情况就不同了，由于项目经理会在多个项目中轮流，他对每个项目的了解相对来说会比较少一些，这个时候，如果缺少沟通，一些潜在的风险可能就会爆发，只有不断的沟通和了解，分析存在的问题和风险，并通过沟通找出解决问题的方法和应对风险的策略，最终把这些方法和策略落实，并不断跟踪，才能有效降低风险，甚至避免风险的爆发。

　　六、沟通应该贯穿项目管理的全过程

　　项目管理中人是最重要的，项目管理的过程就是人的管理过程，沟通在项目管理的各个阶段都起着重要的作用。

　　在项目启动阶段，关键是要事先说明各个干系人的职责，在项目以后的阶段不会存在无法沟通的事情，因为已经“有言在先”。

　　这里有个例子，项目A是一个大型项目，涉及全国某银行的某设备全套软件的升级，由于涉及的项目干系人众多，项目经理为了尽快启动项目，并没有把所有项目干系人召集在一起开启动会，造成需求一直无法最终确定，由于没有具体的负责人签字，需求变更频繁，甚至出现反复，最后项目虽然完成，但是带来直接的后果是，项目的二期推广期间公司不得不免费搭上升级版本，造成项目绩效低下。

　　同样在计划阶段，沟通的越细致，对制定计划越有帮助，“好的开始是成功的一半”，这个阶段特别体现在和客户之间的沟通以及和高层领导之间的沟通，和客户之间的沟通可以更加了解客户的需求，制定出适合客户需求的计划;和高层领导之间的沟通，可以为项目争取更大的资源和利益，从而为项目的成功获得的保障，体现在多项目管理中，计划阶段的沟通实际上是将来其它阶段的沟通基础，只有细致有效的计划，才能使在多个项目之间来回切换的项目经理能够充分把握各个项目的成本、进度和质量等关键要素。

　　实施阶段是整个项目的核心阶段，这个阶段的沟通通常是解决出现的问题和麻烦，需要分析不同干系人的不同需求，找到处理风险的方法，在处理过程中更加拉近和相关干系人之间的感情和距离。

　　项目管理和控制阶段，其实项目管理“活动”，因为它本身就是贯穿整个项目的，在CMM中被定义成一些列KPA，这个过程实际上就是沟通过程。

　　很多处于初级或者是启动阶段的公司，往往容易忽略项目的收尾阶段，其实项目收尾阶段对于个人和公司是非常重要的，对于个人可以审视整个项目的得失，对于公司来说项目收尾主要是要吸取经验和教训，并且进行分类进入公司的经验库，可以为后来者重用。

　　七、沟通是双向的

　　沟通是双向的，只有保证了发送的信息可以准确地被接收方接受，并且要有反馈机制，不能是想当然的认为我已经正确传达了，但是实际上可能没有传达到或被错误地理解了。

　　对多项目管理中沟通的双向性尤其重要，因为在多项目管理中，我们一般都需要在每个项目中设立一个执行人或者成为副项目经理，在项目经理不在时代理执行项目经理职责，项目经理大部分的指令都是通过这个角色传达给项目组的，如果没有双向的沟通，项目经理不能得到有效的反馈，带来的问题是显而意见的。

　　建立双向的沟通机制应该可以多方面的，比如可以从中间环节反馈，也应该从最终受众反馈。

　　八、多项目管理实践

　　多项目管理往往不是很常见的，因为大部分项目之间并没有很明确的相关性，况且当前社会分工月来越细，企业更愿意由一个项目经理承担一个项目。但是在实践中，多项目管理还是在不断地进行着，就像前面提到的，在较大的公司中，多项目管理往往体现在中层管理者上，实践中确实是这样，作为一个中层管理者，部门内部通常都会有多个项目同时在进行，从这个层面上看，部门经理就是一个多项目管理的项目经理，各个项目的项目经理就是你指定的项目代理者。有经验的管理者都知道，在日常工作中，部门经理会经常和员工进行沟通，其实这就是多项目管理在日常工作中的实际应用。

　　九、结论

　　优秀的多项目管理者首先必须能够管理好单个项目，因为多项目管理的所采用的工具、方法是建立在单项目管理的基础上的，个人认为多项目管理中应该更加注重沟通管理，不注重沟通，往往是多项目管理失败主要原因。