2、这项决策对项目的冲击有多大?冲击有多深?重大决策会冲击整个项目，如项目的解决方案全盘更改;小决策只是以有限形式对少数人产生冲击，如何时开会或是会议议程如何的问题。决策的重要性我们在这里需要做出一个预估。

　　3、如果你错了，冲击(或成本)是什么?哪些决策会连带受到冲击?如果冲击很小或者可忽视，那就没有什么好损失的。然而，如果项目实施中，可靠性出了问题，那可能你就会害死整个项目了。

　　4、机会之窗出现在什么时候?如果大楼着火，无论你选择脱逃的路径有多复杂，你的决策只在固定的一段时间内很重要。如果你等太久才作决策，时间就会替你做决策：通路会被关闭，所有选项最终都会消失。有的时候，决策的速度比决策本身的质量更为重要。

　　5、我们以前做为这样的决策吗?这是自大测试，如果你没有经验，请不要隐瞒此事，相反你需要你认为团队或你自己对这类决策的经验不足，可能需要外在的协助，或者更多的时间才能想通问题。只有这样，整个团队的决策会戏剧性地改进，因为大家的心里都有底了。

　　6、谁具有专家观点?这真的是我的决策吗?只是因为某人要求你决定，不表示的你就是作此决定的最佳人选。所以，不要依赖你自己有限的决策能力。项目经理最大的能力是协调资源，绝不要害怕拿起电话，打给比你更懂得手上问题的人，至少请他们提供咨询，让他们加入讨论。可以考虑把抉择整个委托给他们，问他们是否认为这是他们可作的决策，或者应该是你该做决策，你从中得到建议。

　　7、我们需要谁的核准?我们做决策前，需要谁的反馈?组织越大，决策周围就有越多流程，会发生更多经常性费用的成本。决策也有政治成本，无关于技术、商业或客户的考虑，决策的冲击中也包括政治成本。

　　在对问题进行分析之后，我们需要寻找并权衡选项，在对问题进行简单的列举对策时，可以有如下几个常用选项可供参考：

　　1、一定要包括“什么也不做”选项。不是每项决策或问题都要需要有所行动。偶尔，最佳方式就是什么也不做，让该发生的发生，把精力投注到别处。当然“沉默成本”很少值得去尝试。一定要给自己一个这样的选项，是让你可以提醒众人，你所做的其它决策增加了什么相对价值。

　　2、你怎么知道你认为你所知道的?这能让大家检查假设，并探索不是基于任何数据、第一手的知识或研究的主张。做些未经证实的大胆主张也没有关系。

　　3、问艰难的问题。直接去问决策的冲击。要逼紧一点，才能看清这些选项到底是怎么样的。

　　4、要有异议。把不受欢迎但合理的选择包含进来是很重要的。要确保把你个人不喜欢的意见加进来，但是，你可以就此提出好的论据。这样可以让你保持真诚，让任何看到这份优缺点列表的人，都有机会说服你做出超越目前已做项目的更好决策。

　　5、考虑混合式选择。偶尔可以把几个选择重合到一块，形成一个全新的决策方式。

　　6、包括任何相关的观点。从商业、技术及客户不同的观点去考虑你的决策。

　　7、从纸上或白板开始工作。当有想法的时候，用纸或白板吧，先不要考虑排版，应该笔随心动，把一些事情删除，或重新组织合，找到关键所在。

　　8、精炼直到稳定。如果你一直在处理这份列表，它最后就会变成稳定的集合。核心问题或意见会一直出现，你可能从中与同事们得到共识。

　　在对决策项进行讨论与评估之后，与项目干系人达成共识，即可执行这个决策了。有的时候，做决定是需要勇气的，做为项目的领导者，做决策也是面临着压力与负担的。决策是项目者最核心的事情之一，领导者越好，他做出决策需要的勇气就会越高。当然，有的时候，有些决策是没有赢的选项的，如面临着项目风险时的决策，往往什么也不做是最好的做法。

　　同时，需要说明的时候，好的决策并不意味着一定就会产生好的结果。项目的某个部分失败，不表示所做的决策太烂，事情发生如果超出项目经理、团队的掌握，这种事很常见。很多事无法预测，即便能预测，决策者也无法负起责任。如果一个项目中好的决策产生了坏的结果，只要这个决策的过程与逻辑是严谨并明智的，那么在事后看来也的确如此，我们应该鼓励项目经理继续做好这样的决策。

　　做完决策之后，我们还需要专注以及回顾，因为只有在回顾中才能不断进步，回顾的方式也是通过一组问题的列表来实现：

　　1、这项决策解决了核心问题吗?

　　2、是否有更好的逻辑或信息可用来更快速过滤出选项?

　　3、项目的业务需求、业务蓝图或解决方案有助于决策吗?

　　4、这项决策有助于项目的进展吗?

　　5、是否有重要的人士参与过程，却无法参与决策?

　　6、这项决策是否防止或引发其它的问题?项目管理论坛

　　7、事后来看，当你想把决策做对时，有哪些事是你应该担心的?

　　8、你是否有足够权限做正确的事?

　　9、做此决策所学到的方法如何应用到项目的其它地方?