第二个公司的组织架构，一个项目，是由项目经理(偏管理)+技术经理组成，3年的时间，项目管理能力无疑得到了很大提升，但是离技术之路却也是越来越远。第二个公司做了3年，因为家里原因，于是回到了老家。现供职了某2线城市一个国企的IT部门，任职项目经理。问题来了。这个IT部门整体水平很差，没有核心技术力，技术人员能力较低级，30多个人，3/4的人经验不足，技术能力好一些的，都是老员工，跟我同级，即项目经理级别。而公司实行项目制，就是各项目经理各自为政，管自己的项目。总之：团队技术水平较低，交付能力较差，各自为政，人家不会帮你。我手上分到了几个项目。好了，项目的沟通、项目计划的制定、项目时间的安排等等，我都尽力的做到位(至少公司老总直接说，在所有项目经理中我管理做得最到位)。但是项目进入到实际开发阶段，凸显出几点问题。1)队员技术能力较低，交付能力较差。

　　前面说了一大堆我的背景，我想表达的其实就是我技术底子不够。作为项目经理的我，在技术层面，我没办法手把手的教他们2)软件项目，能做出来是一回事，做得好不好是一回事。同个功能，大神写的代码跟新手写的代码，质量可能千差万别。新手做的项目，可能勉强把功能做出来，但是质量上，可能会系统漏洞百出。基于自己的技术能力，我没办法对项目质量做很好的把控。以上2点，影响的，就是交付进度跟交付质量。而这2点，就是项目管理中最重要的2个方面基于这种情况，我做了以下几个事情：

　　1)一直在推动部门的改革。改革的方向，就是提升部门自己的核心技术竞争力，比如选一些技术技术骨干，或者引进技术高级人才，成立技术支持部门，专做技术研究，以及部门内部的培训，以及提供技术解决方案。改革对于国企来说，困难重重，可想而知，虽然部门经理跟老总，都批准了这个改革，但是~真的启动起来，遥遥无期。而且技术的提升，也不是一天半天的事。

　　2)我跟我的团队说，技术我不能手把手提升你们，但是我会给你们创造机会，比如请成熟人才做专业的培训，或者跟一些优秀团队做交流。带你们入门，但是修行还是靠个人。于是利用之前认识的资源，请以前一些优秀的旧同事进行培训，虽然培训之前，跟团队确认过培训内容跟重点，但是毕竟行业不一样，公司性质不一样，培训效果确实比较一般。

　　3)积极申请部门内经验丰富的同事，经常开展技术交流我目前能想到，能做的，就真的只有那么多了。

　　现在项目还算正常进行，进度也能控制，但是项目质量真的是较差，自己一步一步的做着妥协。我有个朋友说过这样的一句话：项目管理能力，是一串0，可以无限多。但是技术能力(业务能力)，是前面的1，如果没有前面的1，后面的0都是无意义的。我觉得在理，特别是软件行业的项目经理。技术能力真的不可或缺。我现在有了后面几个0，但是1的话，我只有0.5甚至更少。我目前的情况，怎么样才能做得更好呢?