1. 小故事

张莉是新鲜出炉的项目经理。在二月底春节后，张莉开始了C项目。三月初，领导确定C项目的交付期限是四月中旬，并要求张莉提供详细的甘特图计划。作为一个新组建的团队，C项目应用的又是新技术，张莉完全不知道应该怎样出计划。在张三的指导下，张莉弄出了一个分迭代的项目计划给领导。但是领导依然不满意，再次要求张莉提供详细的甘特图计划。张莉对新的开发方法进行详细说明，并将第一个迭代的计划改成了甘特图样式放在Project中，并且每天根据实际情况对甘特图进行更新。领导勉强接受了张莉的做法。随着项目的进行，张莉持续公开项目信息并坚持根据实际情况更新当天的甘特图任务。时间到了，C项目没有能够正常交付，领导开始制定新的交付期限。

2. 常规想法

从常规上讲，张莉应该出一个详细的甘特图计划，因为详细的甘特图计划才符合公司的项目管理规范，才能让领导满意。相信大多数人都会这么做，不过在张莉所在的公司内，这可不是好办法。

1. 计划给了领导安全感。领导其实可能也预测到了任务不能按时完成。但是他想用最后期限给团队压力，同时要求团队做出承诺。当团队做出承诺后，那不能完成就不是计划问题，而是执行问题了。

2. 计划就是承诺。当你在压力下给出一个自己都不相信的计划时，不要忘记这一点，领导问责时可能会用到。

3. 降低了争取支持的能力。如果你已经做出了计划，那么在中途需要领导支持的时候，领导可以不提供支持，但是依然要求你按计划完成。

3. 继续思考

为什么领导这么爱计划、流程、度量和报告，即使在明知没用的时候？因为领导已经没有工作在第一线，缺乏第一手信息，他其实不能了解项目的具体情况，怎么能向公司和自己交代。因此计划、流程、度量和报告就变得重要起来，它们能帮领导了解一部分情况，让领导感觉到一切在掌握中。再加上很多项目经理迫于公司和领导的压力，说了让自己都不敢相信的大话假话，最后结果并不像说的那么好。于是乎，计划、流程、度量和报告的管理就更加重要了，因为人不说真话就只有数据和文档说真话嘛。（恶性循环，人为什么不说真话呢？）

有句名言：做计划很有用，但是死板的按计划执行就太蠢了。换个方向也对，不关心怎么做计划，只关心计划有没有做出来，并按计划问责。这句话是不是很熟悉啊？

4. 参考案例

4.1 参考案例1

正在实施敏捷的A项目。“大家怎么看待，当敏捷实践被带上其他目的的行为。比如，每日站会的时间必须为9:30以检查上班迟到，sprint计划会议会承诺会检查task的具体时间以评估质疑团队成员的工作量强度，等等”。