(一)软件项目Bug案例

　　1、软件设计Bug。在某版本投产后，发现零售项目的监控文件导入事后监控系统，由于文件没有排序导致运行时间很长，影响了事后监控系统的工作效率，造成业务人员无法正常操作交易。经过技术人员跟踪分析，造成该问题的原因是在系统设计时，设计人员只是关注了该零售项目主机处理功能的实现，遗漏了对其他系统的影响。

　　2、软件编码Bug。某版本投产后，营业网点反映某联机交易的反交易日志错误，导致账务横向不平。经过技术人员跟踪分析，原因是程序员在编码时，没有意识到程序之间的相互关联，忘记了对公共程序的修改，结果造成当柜员办理两笔相同金额的业务时，如果冲正其中一笔时，会同时将另一笔冲掉。

　　3、软件测试Bug。某版本投产后，网点柜员发现远期结售汇系统中一个展期交易，当贷方账号输入的不是基本结算账户时交易报错。经过技术人员跟踪分析，原因是测试人员在编制测试案例时，贷方账号输入时，只考虑基本结算账户，未考虑其他账户类型企业结算账户。

　　4、软件文档Bug。某版本投产后，网点发现国际卡柜面取款后网点报表双倍挂帐。经过技术人员跟踪分析，发现造成该问题的原因是投产使用的参照表模板中，将该取款交易分离代码记录方向为借方，错误的设置为贷方。

　　5、外包产品Bug。某一个外包软件产品投产后，出现了联机和批量效率都比较差的情况，导致部分联机交易几乎无法使用，批量时间过长，严重影响了网点的日常业务运营，因为系统的效率问题，导致无法继续在该产品上启用新的功能。

　　6、版本发布Bug。某版本投产后，柜员在操作某汇款交易时，发现该汇款交易没有授权处理，投产前该交易是有授权的。经过技术人员检查是由于程序人员修改完该程序后，提交了联调环境，忘记更新综合版本环境下该程序版本。项目经理圈子

　　7、投产方案Bug。在投产一个软件版本时，因技术人员在投产方案中，需要把参数表在版本控制表中的最后下载日期进行大小比较，把前者≥后者错误的写成了前者≤后者，造成投产当日整个上午某分行所有网点不能正常下载参数，无法正常营业。

　　8、沟通Bug。在某版本投产后，客户服务中心接到多起客户投诉，客户反映信yong卡中客户信息突然丢失。经过查找分析导致该问题由数据中心做客户信息批量清理时，由于该项目是会计部门负责，数据移植完毕只有零售部和信贷部参与结果验证，而负责银行卡的业务部门，因未提出过客户信息清理需求也就没有参加验证，结果造成所有持卡人的客户信息被清理掉。

　　(二)软件项目案例分析

　　通过以上案例，我们可以看到在软件项目研发过程中，出现的软件Bug是多种多样的，但分析造成这些软件Bug的原因，主要表现在如下几方面。项目管理培训

　　1、业务与技术需求讨论不充分，技术人员没有很好的全面识别需求内容，对要开发项目涉及的业务知识不熟悉，造成设计、编码时出现偏差。

　　2、技术人员由于对系统整体架构、各个应用系统之间关联缺乏深入的了解，造成设计遗漏或编码时修改了老问题，却出现了新问题。

　　3、程序员在编码时，没有严格执行编码规范，导致软件产品投产后，出现一些异常错误。

　　4、技术文档内容描述不细致、审核不足或没有对其修改的内容进行验证，造成程序员编码出错或投产后因Bug引发生产事件。

　　5、对程序代码白盒测试和静态自查不够，导致一些较容易发现的问题没有被及时发现，而是在投产后产生问题后才被发现。

　　6、由于受到业务知识、技术知识的限制，测试人员编写测试案例不全面，造成测试时一些很容易发现Bug没有被发现。

　　7、由于受测试环境、测试设备、测试时间等资源的影响，一些软件项目赶时间，没有得到充分的测试便急于投产。

　　8、版本发布流程存在缺陷或没有认真按流程处理，造成版本发布后存在问题。

　　9、由于一个大的软件系统，涉及到公司内部的各个研发部门，涉及到需求提出的相关业务部门，由于各部门更多的关注自己的事情，没有一个很好的沟通交流和协调问题流程，容易产生一些问题或对发现的问题相互扯皮，得不到及时的解决。

　　10、对外包产品在购买前压力测试不足，对其性能不能很好甄别，容易出现与现有系统不能很好的衔接。

　　11、内部管理方面。软件公司内部管理制度、管理流程和管理方法没有树立科学发展观，企业文化没有体现科技以人为本的思想，是造成软件Bug的直接原因。

　　12、员工技能培训不足，软件公司忙于软件项目的研发，没有建立员工培训机制，员工对银行新业务、新技术知识的充电补充不足，导致软件产品质量下降。

　　二、软件项目Bug防治举措

　　软件Bug并非没有银弹可以消除，加强项目管理和软件测试就是“灭虫”的有效手段。美国商务的国家标准技术研究所报告显示，如果通过强化项目管理和软件测试及早发现软件Bug并得以解决，可以减少1/3以上的损失。

　　(一)完善组织架构，建立项目管理办公室。

　　商业银行信息系统大集中以后，不论是自主研发，还是自主研发+外包及单纯的外包方式，每年都会伴随着本行业务的发展、外部相关部门的要求，产生很多软件项目，每一个项目都有自己的特点，同时项目之间具有相似的地方，这样一来就形成了多项目管理格局。因此要管好这些项目，就需要成立专门的机构项目管理办公室，有一些熟悉项目管理人员，专门从事本公司软件项目管理工作。在公司内部实现项目经理负责制度，实行项目成组管理和多项目组合管理。

　　项目成组管理是软件公司研发的多个项目之间并没有共同的联系，但项目本身类似，在技术实现、工作方法及所需人员等方面具有相似性，项目之间可以互相参照。其规则就是根据项目对企业管理和业务发展的重要程度和紧急程度，通过ABC方法，设置项目的优先级、项目类别、生命周期和项目应用技术。对软件研发不同阶段制定不同的操作流程，而不是定义那个职能部门去操作，这样做的好处表现在即使组织结构发生变化、人员流动，研发流程也不会遭到破坏。同样一个软件公司每天要处理大量的日常业务，处理这些日常业务只能维持企业的日常运转，如果不断有新的项目产生，就可以通过不同类型项目的组合来实现公司经营发展目标。

　　在同一时间内，公司可能会有很多项目需要完成，如何及时有效地同时管理好众多项目是项目管理的核心问题，多项目组合管理就是同时管理多个项目，在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。

　　(二)建立健全软件研发制度和流程

　　制度和流程是保证软件公司正常运营的基石，在我们日常工作中，不难发现如下存在四个方面的问题：一是有关软件项目研发制度建立的不全面，没有根据公司实际情况制定一些更加细致的制度和操作流程;二是制定的一些制度太多的照搬一些理论方法，没有很好的与公司实际相结合，项目研发流程要么复杂，要么简单，可操作性比较差;三是制度和研发流程没有根据公司发展状况，技术人员的意见，及时的完善修改，影响正常工作效率;四是制定的制度很多，通过公司内部网络公布后，员工真正熟悉的不多，缺乏相应的培训学习机制;五是制度执行不到位。因此，软件公司应该做好如下几方面的工作。

　　1、建立易于理解、便于操作的各项规章制度。这就需要制度制定部门要善于倾听来自设计、编码、测试、支持推广等一线部门员工的意见，然后进行总结制定相应的制度，并组织大家再进行讨论，不能随便的就版布一个制度，让大家执行，这样结果往往不是很好。在制度建设中，要重点关注软件项目设计、程序编码、测试和投产几个环节制度建设，关注软件项目不同阶段接口的规范的设计，在日常工作中发现，很多软件Bug的发生通常产生在不同部门、不同工序、不同接口交接、传递中。

　　2、建立高效的研发流程。ISO9000定义流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。软件公司在建立流程时，要遵照认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程的指导方针，针对自身内部资源、组织架构及面对的客户等，建立软件项目需求管理流程、设计开发流程、程序编码流程、测试管理流程、投产运行流程、项目管理、外包商管理等几个大方面，在每一个方面再细分出不同的流程，如需求受理流程、生产问题管理流程、版本管理流程、软件测试流程、功能点分析流程等。同时要善于总结，发现现在流程中存在的问题，不断的完善流程。在设计研发流程时，尽量实行产品研发的并行流程管理(并行工程1988年有美国国家防御分析研究所提出，后经过研发企业的应用，大幅缩短产品研发时间)，也就是说把一个新项目分解为多个任务，同时交给不同的部门负责完成，但要注意不同部门的协调，在项目研发流程中加入控制，可以通过E化流程控制，通过公司内部办公网络系统，自行开发一些流程管理系统，可以起到很好的作用。

　　举例说明建立流程、E化流程、优化流程的重要性。某软件研发公司，在版本投产推广应用以后，对于生产问题起初是采用电话、内部邮件方式管理，问题少时，还能处理完成分行反馈的问题，问题多了很难及时处理，且难以统计分析数据，准确掌握生产问题状况，通过人工受理、转发、答复、统计等方式已经不能完成对全行网点有效支持，于是采用了Help Desk(简称HD)生产问题管理软件工具，生产问题E化后，分行网点直接登陆HD填写问题单提交，及时把生产问题通过HD反馈给技术支持部门，极大的提高了问题解决效率。但通过一段时间的运行后发现，一个生产问题与开发部门(三线岗)交流要经过受理岗、一线岗位、转二线岗、再转三线岗，三线岗答复完毕后转二线岗、二线岗处理完毕转一线岗、一线岗处理完毕转回问题反馈单位，再需要七步才能完成，答复问题也要连续填写多项内容、反转多个画面，花费在这些动作上的时间一个问题最少15分钟，流程处理环节太多、繁琐，直接影响了问题处理的效率，能否优化HD处理效率，经过大家一起讨论，取消三线岗、整合交易内容、去掉多余的处理环节，经过对HD多次的优化， HD生产问题管理系统效率得到了大幅度提高，不但减轻了一线人员工作负担，而且便于问题管理，奥卡姆剃刀在削剪HD繁琐处理流程过程中初显威力。

　　(三)提高软件项目运营管理水平

　　1、成立项目研发小组，发挥项目经理的作用。软件公司对实施的软件项目成立专门的项目研发小组，确立项目经理，根据项目的大小确定项目需要的开发人员、测试人员和业务人员，一起参与系统需求讨论、功能评审、参与系统的功能测试，做好相互之间的交流。由项目经理根据软件开发目标和原则，撰写项目开发计划、人员分工、项目目标和各阶段工作任务、保存项目过程中的相关文件和数据、召开有关项目讨论会等，协调解决项目研发过程中出现的问题。

　　2、确认软件项目的范围。就是要做好业务需求管理，业务与科技要建立良好的交流与合作关系。对于一个新的业务需求，业务人员要向技术人员详细讲解①业务部门撰写的需求说明书要准确、仔细，每一项业务如何处理，结果如何要详细说明;②讲解银行业务术语和业务流程;③业务与技术如对需求有争论时，要尽快对需求做出决策，尽快确定需求内容;④因政策、制度等原因发生需求变化应立即通知技术人员，并按照工作流程进行处理;⑤技术人员要参与业务需求制定，向业务人员讲解本行信息系统整体状况，做好需求分析说明那些需求可以实现，需求不能实现的原因，帮助业务人员撰写出高质量的业务需求说明书。