1.没有项目核心目标，没有明确目标，没有项目完结后的效益评估，没有明确要解决的核心问题，没有项目边界。反正合同也签了，过去遇到的所有问题，都希望这一个项目这一次都能解决。把IT方项目人员尽量留在企业当企业的劳工使用，没有上线时间限制，没有资源人数限制，一个劲的提要求让IT方人员干。

2.客户本身都没有尝试过，自己想着应该挺好，也没有细想，就非让IT化。

3.开会老没人。都有充足理由。来的人都决定不了。总负责人管不了 。能管的了的人，反而不管。级别够的，都不深入参与项目。只是来表示慰问，或者阶段总结会上出现 。领导平时不参与，几个业务部门在讨论会上打架打的不可开交，让领导来拍板。领导来了，听了双方各个理由，就拍板了。最后细想，这样的决策结果落地成IT肯定有问题。但大领导都决定了，谁也不敢去向大领导反映

4.客户方没有IT人员参与，是客户业务部门和IT方直接交流。各用各的思维，都想占主导位，捏不在一起。

5.IT人员在过程中躲事，能不做就不做，都扔给IT方来做，而且有什么业务与IT之间的矛盾，都让IT方尽量满足。开各种参数开关，满足各种情况，不管情况是否正常或合理。软件既复杂又不容易稳定。

6.客户IT方主导项目需求，最后上线的时候在业务部门真正运行，发现客户方IT部门理解的业务需求也不对，再重头改。

7.项目基础数据混乱，还不想整理，想继续使用。或者是过期数据，不一致的数据，重复的数据，缺失的数据，异常数据。整理这些数据就非常花时间。

8.报表各个指标组合，又不使用BI展示工具。开发工作量、开发工作难度、速度、报表准确性都受挑战。

9.客户说的，在签单前销售人员都答应，模棱两可觉得可以这样解决。真正签了合同执行落实时发现几经努力都达不到，费了牛劲浪费了大量时间还是达不到。

10.客户方内部斗争，IT方内部斗争，影响项目进程和项目讨论结果。你同意的，另一方就肯定反对，最终出来的讨论结果几经妥协已经变得很畸形，还让IT方实现。

我们发现，我们有好的项目管理方法，也有相应配合人数和能力的项目团队，也有统一的项目模板，但每个项目回顾的时候都发现异常百出，当时没有有效控制。每次项目总结，都说下次如何做，但是到了下个项目，那人那地那景，出现了问题，上次总结的补救办法居然无法套上。

我们再仔细分析一下，看看能不能个个击破。

1. 我们想制定一个有明确边界限制的目标和可数的问题，客户答应吗？所以我们要多树立自己专业的项目管理形象，取得客户信任。

2.客户都没有尝试过的，自己臆想的，这种业务，我们不IT化，也不打击客户，而是和客户一起思考业务流程细节和业务表格、岗位职能调整，考核，先让他们自己尝试人工去做。确实有效益而且业务稳定了再IT化。

3 .想让有级别真正管人的领导深度参与项目。可能吗？想让管事的人都到齐，可能吗？一般不可能。所以只能邮件和短信来群发及时汇报。能影响项目的，都要拉进这份群发名单中。

4、5、6 我们来领导客户IT方、客户业务部门，我们来总协调总规划。客户答应吗？客户为什么不答应。为什么我们领导就擅长呢？给个理由先。所以要加强我们的行业分析、业务模型咨询分析、行业观点能力。让客户信任，相信我们有先进能力。

7 .基础数据，客户愿意自己先整理明白吗？很难。这是特别花时间花人工的，双方谁也不想自己扛下来这个活干。这个矛盾怎么解决？

8 .建议独立上套数据分析系统。但企业往往又不上。IT方也不想免费给上。这个矛盾怎么解决？

9 .我们曾经尝试让技术部门的项目经理充当售前，把达不到的技术问题消灭在前期。但是，销售和老板为了得单子，不让说实话，不让说做不了，宁可尝试最后确实达不到，也不能说达不到。这个矛盾怎么解决？

10.客户内部不斗争，项目团队内部不斗争。可能吗？好像不太可能。明着执行力很好，但实际都是糊弄，推委。这个问题不好解决。这个矛盾怎么解决？

建议这篇文章，搞信息化的企业IT部门的人多来看看，或者转发给他的大领导或业务部门领导来看看。因为抱怨问题的人往往是问题的根源。

但是这个容易实现吗？不容易。看blog读报纸的一般都是小兵。而IT部门领导，一般都是拍胸脯向大领导保证肯定能完成。而小兵呢，根本无法逾越直接转给大领导。大领导平时也接触不到这些信息。