售前支持和用户做好可行性分析：

　　一定要把产品的关键优势加进去，比如说电压范围宽、耐高温、软件的数据、业务操作流程好、项目管理规范、项目管理成熟度、软件开发成熟度、项目经理的相关资质、经验等，作为招标的一部分要求。

　　2、签合同阶段：

　　制定可行性技术条款：

　　售前支持人员在产品性能要求上、方案的可执行性上，要和实施、研发角色人的沟通，减少缺陷性的合同，造成后期的难度，减少不能验收的风险。

　　制定可行性合同进度条款：

　　项目的实施进度上，要和实施、研发角色人的沟通，减少缺陷性的合同，造成后期的难度，减少不能验收的风险。

　　制定明确的双方责任条款：

　　用户的配合责任分配上，要和实施、研发角色人的沟通，减少缺陷性的合同，造成后期的难度，减少不能验收的风险。

　　3、启动过程组：

　　做好项目人力资源的预规划：

　　根据项目范围和特殊要求，确定项目组织结构和责任表，需要哪样的特殊人员或者特殊时间，防止因为人员的技术能力、技术经验、业务经验、产品经验不足造成的项目上的质量缺陷、进度延迟、用户满意度投诉。

　　防止重要的项目，预分配不符合岗位/角色要求的人员。对项目是一种灾难。

　　做好干系人需求分析：

　　明确用户项目的成员及其他干系人的项目需求、要求、期望。用户管理目标、用户信息化发展规划、用户业务流程、用户数据流程、用户组织结构、用户业务数据报表等等，是调查的内容，用户一把手、主管副总、运营业务负责人、项目经理、技术负责人、用户代表、反对者等，都是调研的对象。

　　另外，注意用户内部之间的矛盾，对我们项目的影响，并如何规避对项目的影响。尤其关注反对者，要通过合理的方式，让之成为推动者，而不是阻碍者。

　　做好项目启动会：

　　在有了粗略项目计划后，应该召开高层、中层、其他可以参与的用户的高层启动会，灌输项目管理的思想和项目进度、人力资源、责任分配、沟通流程、矛盾解决方案等方面的事项，提高可视度，提高能动性，减少内耗。

　　4、规划过程组：

　　做好范围管理：

　　往往过去的项目就是忽略了范围，很大程度上，当每个阶段进行范围核实的时候，才发现我们做的少了或者错了，与用户的需求或者合同的要求不一样。做好范围说明书、wbs，减少错、漏。减少不能验收或者返工的风险。

　　软件开发成熟度管理:

　　严格按照开发成熟度要求进行开发，需求、设计占4，编码占2，测试、运维占4，这个比例对我们公司非常合适。软件开发模型如果是管理模型、需求相似度高，就采用瀑布型，如果低，则采用螺旋型。

　　我们现在的软件开发，在这方面好像需要提高的很多，这也是项目实施中注意的。

　　做好验收标准的确定：

　　在需求确认之后，同时确定验收标准，这是“以终为始”的思想的体现，也是“要事第一”的基础。否则，项目在收尾阶段，没有验收的标准，项目的验收的风险更大。

　　做合理的资源日历：

　　对于项目里关键角色的资源日历，一定要注意与项目的主体进度相关，不能早也不能晚，否则对双方都是不利的。

　　做合理的进度计划：

　　做好进度估算，实施求是(识别足够的风险)，合理的进度才是关键，不能有“大跃进大生产”的思想，否则，对双方的组织、领导及更高的领导和组织，都是一种伤害，信誉、信任的伤害。

　　做好费用估算、预算：

　　关键是做好费用的到位预算，否则会因为预算不足，造成麻烦。

　　做好进度计划的编制：

　　重要性同费用规划，采用关键链法，就可以回避很多的进度变更。

　　预防采购瓶颈：

　　项目采购属于集中采购，项目控制的力度小，确定每个产品的采购周期，加上一定时间储备。减少外购风险，做好合同规格说明书，考察好供货商/分包商的售后服务、产品生产质量、发展的持久性等。

　　制定合适的风险应对规划：

　　实施前，召集相关的项目、硬件、软件、实施人员，进行风险的识别、分析、登记、及应对计划。比如采购部门总是会延期供货，财务到位费用总是延期，软件开发的进度、质量、测试等风险。

　　制定合适的沟通机制：

　　启动、规划阶段的沟通需要密度大，正式沟通。在执行阶段，密度可以减少。在监控和收尾阶段需要正式，密度可以减少。

　　5、执行过程组

　　不多说，按计划执行即可。

　　注意]点是,做好配置管理：

　　产品、辅助产品都要做好配置管理，这样会减少不少的麻烦，也为项目收尾打下良好的基础。

　　让用户参与其中：

　　让用户参与项目的管理、技术，一个是让反对者成为推动者，二是让用户理解项目，让项目更透明，三是减少后续的技术转移不充分造成的运维成本。

　　注重用户的培训：

　　业务流程、产品原理、产品使用、辅助产品的使用、管理制度等的培训，是少投入大产出的活动。信息化的建设，关键的思想、态度、意识改变的工作，都是从这里开始的。

　　6、监控过程组

　　做好范围核实、确认:

　　对于各种的项目范围、产品，一定做好合适方式(书面的较多)的记载，减少麻烦。

　　做好进度控制：

　　关键是参照里程碑，让项目进度计划可视化;如果不影响关键路径，也不要紧。

　　做好绩效报告：

　　可以提高高层对项目的了解程度，也能够提高高层对项目的支持度，增加项目成功的机率。

　　7、收尾过程组

　　严格的讲，做好前面过程的工作，验收应该不能问题。

　　做好运维计划：

　　辅助用户做好项目的运维计划，减少资源投入。