环节1：向关键加入者解释项目计划，并且摸索其重要构成局部。

　　惋惜的是，“项目计划”是被项目经理误解率最高的用语之一。项目计划并非一尘不变，它是一套能够在项目周期中随需而变的灵便文件。它好像是一个路标，为项目标厉行供给点拨和方向。它又好像一名行者，项目经理必需设定项目标工夫跨度，用项目管教的专业术语来说即便制订项目计划。好像一名扼制员在到达目标地的过程中会碰到道路施工或觉察新航线的情形一样，一名项目经理可能必需在项目进征途序中不时举行修订。

　　常见的一个误区是把计划与项目工夫线划上乘号，其实工夫线只是项目计划中的一个构成局部而已。项目计划是全副计划流程中的最重要的一个环节，因而它能够说是囊括了所有的计划材料。例如说，一个修建新办公大楼的项目计划就不但必需包括大楼的格式、核算和施工期，同时也要包括埋伏的危险、功德气度措施、环境波及等等因素。

　　一个项目计划需由以下几个局部构成：

　　基线：基线有时候也被称为绩效估价，因为全副项目标绩效是以此来举行估价的。这其中包括了项目标三个起始点：规模、周期与成本。它们是一个项目标基础，同时也被用来定夺项目是否按照既定的进度在举行。

　　基线管教计划：这其中包括了全副项目中各类文件的管教。

　　其它计划流程中的环节还包括：危险管教、功德、资源、人员和沟通。

　　环节2：分工与职责。

　　分辨加入者-那些在计划中可能计划厉行后能够从中获利的人-是一项挑动，尤其是对于那些大型的、高危险、高波及的项目。各个加入者之间极有可能发生在议程和需求上的抵触，以及在由谁加入这个问题上各执己见。例如说，一个城市议会定夺要修建一栋新办公大楼的加入者名单就会与施工单位的名单有着天壤之别。议会所列出的名单中天公单纯地包括了想要修建这栋办公大楼的开发商，施工单位，必需一座城市公园的人民，琢磨环境问题的顾问，还有市议会本身等等。而一个施工单位的视角范畴可能会小许多。对于项目经理来说有一点极其重要：定然有一个由哪些人来告终哪些工作，以及每一名加入者必需作出哪些决策确乎定协议，。

　　环节3：拟出一个范围解释。

　　范围解释可能是项目计划中最重要的文件。它等闲是用来获得加入者对于项目定义的批准。它是从发动人和其他加入者那里获得认同的基础，同时也减退了讹谬转达的几率。该文件极有可能在项目周期中举行增删或改变。范围解释该当包括：商业需求和商业问题(项目目标)，列明哪些问题会在项目告终后得以处理(项目收益)，以及项目所法定的范围，罗列出项目关键环节中所包括的或肃清在外的交付收获，以及相称这个项目规模和性质的厉行措施与构成内容。

　　它能够被当作为一份项目经理与发动人之间的合同，而只有在发动人批准的前提下能力举行改变。

　　环节4：开发项目基线。

　　范围基线。一旦交付收获在范围解释中被确认，它们就必需被翔实得手到每一个工作分解构造(WBS)中去。范围基线包括了项目所发生的所有交付收获，从而确定了所有定然做的工作。这些交付收获定然被包括在内。例如说发生一栋办公大楼则必需包括关于大楼本身，波及琢磨，地址评比，区域计划等等与之有关的交付收获。

　　周期和成本基线。

　　1.从范围基线中分辨每一个交付收获所需发生的事项与任务。任务清单的明细有多少取决于许多因素，包括群体经验，项目危险和不确定因素，格式确乎定度，所预期的确认范围等等。

　　2.分辨每一项任务所需的资源。

　　3.预估告终每一项任务所需的工夫。

　　4.预估每项任务的成本，批准平衡小时率来计算每一项资源的利用。

　　5.权衡资源局限，可能每项资源能够被切实投放到项目中的工夫。

　　6.分辨哪项任务是与其它任务有连锁反响的，并且制订关键路径。

　　7.制订工夫周期，将所有的任务和预估都列在进度表上。该进度表揭示了所选的工夫周期(周、月、季或年)，哪些资源被利用于哪些任务，每项任务预计要花费多少工夫，以及预估每项任务的开始与告终的工夫。

　　8.制订成本基线，即分时核算，或基于工夫周期的成本。

　　要制订这么一套流程并不是一蹴而就的。在全副项目进征途序中，你将会不时调剂或重复上述的某些环节。

　　环节5：制订基线管教计划。

　　一旦范围、周期和成本基线发生告终，下一步则必需制订群体管教各种子计划的环节。所有的这些管教计划等闲包括了用以改进基线的估价和批准流程。不同种类的改变会导致不同的批准级别。并不是所有的需求都必需在范围、周期和核算中加以改变，然而一个流程必需琢磨所有的新需求来定夺他们对项目标波及。

　　环节6：沟通

　　沟通计划无疑是项目计划中的一个重要局部。该文件阐述了以下几个方面：

　　项目中的哪些人必需哪些方面的报告，多久必需呈递顺次，用何种款式呈递，用何种措施呈递。

　　埋伏的问题将以何种措施揭示，何时会揭示。

　　项目消息要存贮在哪里?哪些人有权拜会这些消息。

　　哪些新的危险会出现，必需批准哪些措施来遏止。

　　批准哪些气度措施来确保项目标功德。

　　在发生不确定情形时必需存在哪些东西。

　　一旦项目计划告终后，将它递交给每一位关键加入者是极其重要的。这种沟通该当包括以下内容：

　　估价并批准项目计划。

　　改变计划内容的流程。

　　随后的环节-厉行并扼制项目计划，以及下一阶段中关键加入者的分工与职责。

　　顺利告终

　　制订一个确定的项目计划耗时颇菲。项目经理将有可能跳过计划阶段而直接进去到厉行阶段。不管怎样，一个在起程前制订旅游航线的行者等闲比那些容易信步而绕道路的行者更快的到达既定的目标地。同理，花费一些工夫来制订打听的项目计划的项目经理将能够在通往项目获胜的道路上获得一个更确定的方向。