目前针对IT项目团队绩效的研究很少见。基于此本文选择对IT项目团队及其绩效进行研究。由于IT项目团队的类型差异，本文把研究对象定为最普遍的IT项目团队中的软件开发项目团队，首先总结软件开发项目团队的特征，形成对软件开发团队的正确认识;在此基础上研究软件开发团队绩效不佳的原因，以及如何对其进行改进。

　　一、软件开发项目团队的特征与内涵

　　1、软件开发项目团队特征分析

　　对于团队的探讨始于对群体的研究，Meredith Belbin提出了团队的组成理论：团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有独特的贡献，一个组织很好的团队将包含所有团队角色。

　　Katzenbach和Smith在《团队智慧》(The Wisdom of Teams)一书中将团队定义为：一个团队就是为数不多的员工群体，他们在技能上互为补充，并且相互协作以采用相同的方法完成同样的任务，实现同一个目标。斯蒂芬.罗宾斯(1994)认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体;麦肯锡顾问卡曾巴赫则从团队的任务角度提出团队的含义：团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。以上定义的本质都是从团队目标、结构与要素形成角度对团队进行界定。据此可以认为，项目团队就是在明确的愿景与共同价值观之下的一种特殊形式的团队，是为了完成某个一次性的特定任务(独特的产品或服务)而临时组建起来的团队。其特征在于：是一种临时性的柔性组织，具有明确的生命周期;项目团队的成员是因某项具体的工作而加入团队;项目团队没有冗余成员。软件项目开发团队除了与一般项目团队的共同特征之外，由于团队任务差异等原因，还具有其独特的特征。

　　(1)软件开发项目团队是完全基于内部合作的团队

　　在软件开发项目团队中合作沟通异常重要，主要表现在两个方面：

　　第一，项目完成需要多种专业知识。软件产品是一种能够满足用户特定需求的知识产品。软件项目开发团队所要做的工作是独创性工作，所开发的产品是原来没有的、独一无二的产品;软件开发工作从开始到结束都是设计过程。软件本身就是对计算机硬件工作流程的一种设计方案，软件开发工作始终是对这一方案的设计，是知识生产过程。要完成软件产品这种特殊性质的知识生产，需要开发人员具备大量的专门知识。这些专门知识包括:用户需求知识、软件技术知识、项目管理知识，开发人员综合运用这些专门知识相互配合、共同完成软件项目的开发工作。多种专业知识需要多样的专业技术人才，不同专业的技术人才在沟通方式、沟通习惯等方面可能不尽相同，因此要保证开发工作顺利进行，就要在这些专业人才之间形成一定的沟通基础和沟通习惯。

　　第二是专业知识在开发团队中的不对称存在。知识的不对称性表现在两个方面:一是软件开发团队的每个成员都具有不同的知识背景;二是指软件开发团队中的每个成员对某一知识的掌握程度不尽相同。知识的不对称性的第一个方面决定了不同开发成员的分工协作关系;知识的不对称性的第二个方面决定了不同开发成员之间的领导关系。因此团队中成员之间的协作和信息沟通十分重要。要保证开发质量，开发成员之间就要高度协调一致，在规定的成本与时间范围内完成开发任务，尽可能减少无效劳动和由于缺乏沟通而导致的重复劳动。

　　(2)软件开发项目团队是以特定客户为中心的任务导向型团队

　　首先，开发任务目标完全以客户需求为中心。每一项开发任务通常要满足顾客独特的需求，而这种独特的需求又是一次性的。因此经验和历史数据虽然重要，但每一次开发任务都需要从头对特定用户的需求进行分析与定义，重新研究开发任务的内容。

　　其次，开发任务的条件约束以客户要求为准。软件项目的开发任务是在约束条件下进行的，这些约束条件是由客户定义的，主要包括:软件质量、开发成本和开发时间三个方面。软件质量约束要求软件项目开发团队开发出满足用户需求、符合用户期望的软件产品;开发成本约束要求软件项目开发团队在人员成本、物质采购成本等方面要进行严格的限制;时间约束要求开发团队要在事先规定与计划好的时间范围内完成软件开发任务，而且开发时间的延长就意味这要花费更多的人力资源成本。

　　2、软件开发项目团队的内涵界定

　　根据软件开发项目团队的特征可以判断其基本内涵是：软件开发项目团队是一个系统，而且是一个开放的系统。

　　首先，软件开发项目团队是一个完整的系统。在软件项目开发过程中知识分别由不同的开发人员所掌握，因此要完成新的知识的创造就需要每个人完成自己所擅长的工作，最后将所有开发人员的工作整合在一起形成完整的软件系统。这个过程中项目成员之间协作与沟通异常重要。如果缺乏成员之间协作与沟通，个人能力再突出，也无法带动整个项目团队的绩效，甚至有时还会影响项目团队绩效。从系统角度出发，一个整体要成为系统必须满足以下三个条件:第一,每一个元素的行为均对整体的行为起作用;第二,各元素的行为及其对整体的作用是相互依赖的,没有一个元素可以对系统整体单独起作用;第三,无论这些元素如何进一步分解,那些分解后的部分均对整体起作用,但没有一个部分能对整体单独起作用。据此可以认为，软件开发团队必须是一个系统。

　　其次，软件开发项目团队是一个不断与外界交换信息的开放系统。第一，项目团队以客户需求为中心来完成开发任务，用户需求的准确定义以及被定义的用户需求在团队成员之间的共享十分重要，这就要求项目团队不断地与外部客户沟通以交换信息;第二，项目团队必须得到公司高层的认可和支持，这要求项目团队不断地与公司高层沟通。

　　二、软件开发项目团队绩效改进分析

　　1、软件开发项目团队绩效不佳的原因分析

　　据美国Standish Group对8400个IT项目(投zi约250亿美元)的调研结果显示：项目团队实现目标的16%，项目经补救后完成的占50%，彻底失败的占34%，项目统计平均预算超出量90%，项目统计平均工期超出量120%，大公司中项目按预算进度完成的只有9%,可见IT项目团队绩效不佳。我国的IT项目团队绩效更差，尽管缺少统计数据说明，但从我国IT项目团队数量与其产生的社会效益和经济效益低下就可以足以证明这一点。

　　现实来看，当前软件开发项目团队并没有完全认识到自己的团队是一个开放系统,项目管理者往往将改善项目团队绩效的重点放在项目组内部以及项目组成员方面，过多地强调解决局部方面出现的问题。他们认为项目组成员是产生项目成果的决定性因素,只要人的问题解决了,就会得到期望的绩效;同样,只要各个部分的绩效提高了,整体的绩效也就会提高。这主要表现在两个方面：

　　首先，试图通过改善局部绩效从而改善团队整体绩效。管理者认为项目可以分解成若干项活动来完成,一个完整的软件开发项目可以分解为项目计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试等活动;项目团队整体绩效的改善来自于每个活动的局部绩效改善。因此管理者要求提高每个项目局部工作效率,而没有意识到这种方法难以提高项目团队绩效。

　　其次，试图仅通过改善项目组内部成员的行为而改善项目团队绩效。基于这种看法的假设是:团队绩效不佳大多由项目团队成员的玩忽职守造成;人们会保存实力以待外在激励,而管理者能够激励下属;被评价的员工可以控制其绩效结果;员工个人的贡献可以与团队的贡献以及团队中其他员工的贡献区分开来等。由此,管理者将项目团队作为一部机器看待,项目团队的成员是该机器的零件,管理的重点在于提高其能力、敬业精神等,以使他们能够更好地实现其功能。

　　2、软件开发项目团队绩效的改进原则

　　为了改进软件开发项目团队的绩效，必须以系统的观点来看待软件开发项目团队。为此在项目团队组建之时，需要从以下方面考虑以便改进项目团队绩效：

　　(1)注重团队的系统性，以提高团队整体绩效为主。系统的绩效更多地决定于它的元素之间的相互作用而不是它们的独立行动，系统元素之间和谐关联关系对系统绩效的产生至关重要。往往在系统各组成元素都达到最高效率时,系统本身一般不能取得最佳整体绩效,局部绩效的提高甚至可能导致整体绩效的降低，所以在项目开发的项目计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试阶段中，项目团队成员必须加强沟通与合作。

　　(2)注重团队系统的开放性，促使利益相关者参与项目。作为一个开放系统不仅要关注系统内部,而且要关注系统与环境的互动关系，系统的属性仅通过系统的元素无法充分解释,必须考虑这些元素之间的关联性以及它们与系统环境之间的关联关系。软件开发项目团队是一个环境开放的系统,完成项目开发所需要的资源存在于项目团队之外,掌握在项目利益相关者手中;同时,项目团队绩效的最终衡量标准是由项目利益相关者判断。前者决定了项目计划、项目组织、项目经理的权限等必须获得项目利益相关者的认可和承诺,后者决定了项目成果能否产生预期的商业或事业目的。企图仅仅依靠项目组成员的努力而提高项目团队绩效是不现实的。

　　(3)注重系统的反馈。反馈来自于项目团队所有成员和项目的所有利益相关者,来自于项目生命周期的各个阶段，这其中客户的反馈最重要。我国目前不仅软件开发项目团队还不成熟，客户也是发展中的客户，这就导致项目客户需求的多样性、多变性和不确定性。软件产品或解决方案需要项目团队与客户在整个项目过程中充分沟通。

　　三、结语

　　在正确总结软件开发项目团队特征的基础上我们认为，提高目前软件开发项目团队绩效必须认识到，项目团队实际上是一个为实现项目干系人需求和愿望的完整开放系统，团队应该在提高内部绩效的同时加强与外部环境的沟通与联系，并进行不断的反馈，以达到改善项目团队绩效的目的.