常见考点

　　1、德尔菲技术——德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目专家匿名参与其中。组织者使用调查问卷就重要的项目议题征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。几个关键字：专家、匿名、多轮、趋向一致。

　　2、敏感性分析——敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图。

　　3、蒙特卡洛模拟——基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结果的过程，然后应用这些结果生成项目整体层面的概率分布。

　　4、RACI——责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义相关方在项目活动中的参与状态。

　　5、滚动式规划——一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。

　　6、趋势分析——检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效(表示为完工日期)进行对比。

　　7、预期货币价值分析——当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计技术。常在决策树分析中使用。

　　8、团队建设五个阶段：

　　形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。

　　震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

　　规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。

　　成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题

　　解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，再释放人员，解散团队;或者，在结束项目或阶段过程(见《PMBOK®指南》4.7节)中解散团队。

　　9、五大过程组：

　　启动

　　·看到新项目、项目新阶段、新项目经理等，选项目章程。没有的话，项目经理可以参与编写，但是要发起人来发布。

　　·相关方要全部识别，重点管理，尽早参与。

　　·项目是否值得投资，选商业论证。

　　·有任何人质疑项目经理、高层次的、概要性的描述，选项目章程。

　　·章程内容，必须记住：三高二总，发干委，审假因目标

　　·三高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险

　　二总：总体里程碑进度、总体预算

　　发：发起人及批准章程人员姓名职权

　　干：相关方清单

　　委：委派的PM及权责

　　审：项目审批要求

　　假：假设条件和制约因素

　　因：项目目的和批准原因

　　目标：可测量的项目目标和成功标准

　　规划

　　·项目管理计划的制定是渐进明细的，根据项目的制约因素和特点来决定。

　　·首先明确需求，然后确定范围，最后分解至工作包。看到工作内容和制约因素，想到范围说明书。

　　·关键路径不唯一，是历时最长的。总时差为零的是关键路径，关键路径上的活动浮动时间为0

　　·看到资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重，用资源平衡。

　　·看到如果……就……选假设情景分析

　　·进度压缩：赶工和快速跟进，看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进，其他都是赶工。

　　·自上而下(专家判断、类比、参数)，领导很忙、让PM快速估算：类比估算。

　　·三点估算的计算公式、标准差和正态分布，默认都是贝塔分布。

　　·储备分析：应急储备和管理储备

　　·质量规划是制定标准，成本效益、质量成本、标杆对照、实验设计是专用。

　　·看到规格，是质量测量指标。

　　·看到有人对沟通不满意、出现争议的显现等，首先审查沟通管理计划，如果没有，制定一个。

　　·看到有责任不清，选责任分配矩阵。

　　·风险要走流程，就是识别、定性、定量分析和应对。

　　·看到概率和影响相关的，优先排序的，待观察的就是定性分析。

　　·看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析。

　　·看到计算平均结果的统计方法，选预期货币价值分析。

　　·看到采购中甲方希望风险小，选总价合同

　　·看到完全消除风险选回避;看到风险合同，选转移;看到降低概率，选减轻。

　　·看到不知道变更找谁，选变更管理计划。

　　·相关方管理计划要去除敏感信息。

　　·看到制约因素，找：项目章程、范围说明书、需求文件

　　·积极风险：提高数量、开拓质量

　　执行

　　·定时或随机使用、查看变更的效果，用质量审计。

　　·看到项目还没有开始就有人了，这是预分配;项目人员要谈判。

　　·团队建设五阶段：“争吵”，选震荡阶段;”开始建立信任“，选规范阶段;”像一个有序的单位“，选成熟阶段。

　　·冲突管理5方法，看到有人撤选撤退;看到互相进退，选妥协;看到解决，选面对;紧要关头选强制。

　　·相关方对结果不满意，选管理相关方期望(管理相关方参与)，这时问依据什么，选相关方管理策略(相关方管理计划)。

　　·看到卖方不清楚，选投标人大会。

　　·看到过程改进，选质量保证。

　　监控

　　·看到变更一定要走流程，根据当前的状况，选择流程中最合适的步骤;

　　·挣值计算概念要清晰;

　　·看到验收，选确认范围，看到验证，选质量控制;

　　·看到过程稳定、有无失控、改进效果如何，选控制图;

　　·找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图;

　　·找两个变量之间的关系，看有无关系，选散点图;

　　·找到最主要的原因，PM怎么做，用帕累托图;

　　·新风险用风险再评估，风险是否有效用风险审计，风险应对由风险管理员;

　　·采购变更用合同变更控制系统，避免卖方低绩效，用卖方绩效审查(采购绩效审查);

　　·有相关方的任何变化，首先要更新相关方登记册。

　　收尾

　　·项目要进入收尾，必须有可交付成果的验收;

　　·项目要收尾结束，必须要移交可交付成果;

　　·项目结束要有组织过程资产的更新，经验教训的总结;

　　·看到对采购过程的得失，或为未来采购，选采购审计;

　　·项目完成或终止，选“经验教训”。