其实多元化的经营压力很大程度上来自于企业的心理因素。为什么这么说呢?因为企业要么认为自己做A产业可以成功，那么做A相关的产业也可以成功，接着还会去做毫不相关的B产业。就像可口可乐与百事可乐的竞争一样，两个企业之间不只是一杯可乐的竞争。百事可乐多年前走多元化路线，除了可乐之外还有副食品相关的经营、肯德基与必胜客等其它速食连锁事业。但论业绩，在饮料行业，百事可乐不如可口可乐，在带领餐饮业不如麦当营。为什么呢?因为百事的竞争对手只专业做本业。

　　看到百事可乐与可口可乐的例子，产品经理们要去考虑自己的公司是不是也出现了类似情况呢?

　　当然，我们也可以举一些经营不错的多元化企业，比如像微软、英特尔。上面所说的这些并不是说企业不能走多元化、产品不能走多元化，而是说多元化可以走，如何走的问题?这也是产品经理们要不断思考的问题!

　　产品经理们在做企业产品多元化之前，应该先做战略联盟的策略，啥意思呢?就是找几个专业的公司联盟，帮助你走多元化的路线、风险可以分担出去。

　　做联盟也要做双面思考：联盟的目的与途径。不同的目的会有不同的联盟策略，企业进入新市场、降低成本、对抗威胁的联盟策略是不同的。联盟的途径也是多样的，可以合资、合并、入股、技术移转等。

　　上面讲了一下概念，下面我们来举一个例子：

　　比如说盛大，是以游戏为主要业务的公司。但其战略目标是打造“网上的迪斯尼”，这个是多元化的产品和服务，单一的“游戏”服务是不能满足这个目标的，所以盛大采取了并购、合资等方式，先后收下了三大小说网站、成立娱乐公司。有时间的朋友可以好好研究一下盛大的产业多元化模式，非常值得学习。另外也可以研究一下巨人集团的多元化模式，是另外一个经典。

　　产品经理在规划公司的战略地图时，要充分考虑多元化的组合方式，同时也要充分分析公司自身的现状，采用最合理的多元化方式来实现公司的多元化经营。好了今天先说这么多，欢迎大家交流，共同进步。

　　作者：修泽