在调动和时间变化的过程中了解了很多管理模式的变化。2004年进入房地产公司，后进入职能部门，而后调到指挥部，再回到房地产公司。通过集团公司结构的变换和我自己岗位的变动，对于管理模式的优缺点深有感触。

　　初期阶段，只有集团公司在某省城的一块宿舍用地，当做项目来开发，公司人员也就是10多人。当大家面对新事物的时候总是有一股莫明的冲动，感觉无论如何都能做的比别的专业地产公司要好。初期的管理模式是：分工不明确，有什么问题大家一齐想办法解决，因为大家都是这个行业的初学者，大家现在都在指望着所谓的考核利润进行年底拿奖金。

　　但是，经过几年的地产打拼后才知道“家家有本难念的经”这句老话的真正含义。本着以新的结构形式为主要的开发点，确实起初起到了一定的效果，但是，随着住户的入住一系列的问题不断地涌现出来，墙面裂纹、防水漏水、隔音不好、地下室漏水、下雨时地下车库涌入雨水把配电间直接淹没???????

　　问题究竟出在哪儿?扪心自问，都是在这个城市拼打，为什么别的地产公司问题没有这么尖锐，我们的问题总是成为焦点呢?经过这个项目的开发，领导们渐渐地意识到要改!

　　1、企业的变革渐渐拉开了帷幕。

　　2006年的第一场雪来的稍微早了些，集团公司成立了房地产事业部，将各个分公司设立为项目部的管理形式。房地长事业部作为职能部门对其进行管理，当时的管理起初想法有点像矩阵式管理。但是割据各方的诸侯们怎么可能放弃权利，因为他们刚刚进入到这个行业还没有过够瘾。就这样职能部门成为了有其名无其实的空架子。

　　当时基本上所有的工程招投标和进度款管理之类的所谓“肥权”均在分公司。但是个别分公司就是不争气，总是给集团公司捅娄子，随着一桩震惊省城的闹剧的拉开，集团公司感觉到了空前的压力。这桩闹剧的根源在哪儿?最后也没有结论，但是从旁观者来看：主要的就是这个房地产分公司的技术力量太薄弱了。大家都是拍拍脑袋定乾坤的岔。

　　经过了上一场的闹剧，集团公司意识到要有新路子，提出成立了指挥部对其进行开发，探究新的管理模式，伴随着广告的造势，新项目、新公司、新气象的指挥部成立了，在起初的定位过程中。我个人认为工程管理人员没有意识到结构的重要性。居然还采用人工搅拌?这样的工程质量能有保证吗?最初的疑问成了不可思议的结果。一栋楼的个别房间因为混凝土强度不足要求加固。这一次的事故又成为了集团公司的一个转折点。

　　2011年的雪没下但是集团改革没有停止脚步，他们认为指挥部的模式是失败的，还是走最先进的矩阵式管理吧。

　　花巨额的资金不知从哪儿聘请了一帮所谓的管理专家。但是我认为，任何管理专家只要进了我们集团公司就是进入了张三丰的太极中，进入时朝气蓬勃，出去时磨得就像个圆球。集团公司大动作，还是实行矩阵式管理，下面的房地产公司成为的项目管理公司，所有的采购、前期拿地、设计管理、销售策划、售后管理等等又被集中到了集团公司的办公区域。

　　这一次领导终于高兴了，因为他看到他的办公区域“人才挤挤”部门经理连个单间也没有了，大家一齐挤着热闹，居然能成立了17、8个职能部门，有的部门真是莫名其妙。就这样分公司被指定只能成立四个部门：综合部、财务部、工程部、成本部。但是大家的工作并没有感觉减少多少。

　　集团公司里面的领导们都是太极的高手，总是想少干活多拿权。比如说招投标吧，所有的技术工作都是由分公司的成本部负责，甚至包括投标保证金的缴纳、会场的布置、会议纪要等等。集团公司的大军来到后只是表个态用这一家，甚至连个书面的签名都不愿意留下。剩余的合同签订谈判都是由分公司进行。所谓的售后服务部的工作更是可笑。他们唯一做到的就是没有问一下分公司，你们公司这个月有多少保修的啊，修了多少啊。好了，其他的一概不问。他们把维修的数量一统计交给领导，好像就是他们维修的似的。

　　在这种模模糊糊的管理过程中，老领导调走了，新领导来了。他突然意识到老领导太累了，应该放权给分公司，于是他又想回到最原先的项目管理模式。正应了三国的一句话“分久必合、合久必分”分分和和的10多年过去了，现在的集团公司房地产公司依旧是个小小鸟，根本还没有起飞。但是国家的资产吃的还真不少。

　　2、管理模型

　　集团房地产经历的模型如下：

　　第一阶段：集团公司下设房地产分公司、建设分公司等等十多个，每个分公司向集团公司负责。

　　房地产分公司：董事长、总经理、综合部、财务部、工程管理部、营销策划部。啥事都是董事长签字。综合部负责公司的综合事务、财务负责钱、营销策划部没有自己的策划公司聘用其他公司为我们服务、工程管理部是原先其他行业刚转过来的一切的工程质量全指望监理单位。

　　第二阶段成立房地产事业部

　　房地产事业部有项目管理部、成本管理部、设计管理部下设各房地产分公司。分公司还是和第一阶段差不多。

　　项目管理部没事就去各分公司转转，一般也不出去，一年最多出去一趟，他们最主要的工作就是把项目部的计划汇总一下给领导，居然需要6个人，正不知道干什么。成本管理部有些实际的工作，作为总公司成本的主要审核部门。设计管理部更别说了，一点点实际工作没有，不过他们部门的电脑游xi玩的不错。

　　第三阶段探索

　　成立了指挥部。指挥部的权利比分公司的要大些，但是唯一的失败之处在于聘用的人员不怎么样。作为房屋主要的结构居然采用人工搅拌。指挥部直接听集团公司领导。指挥部有综合部、财务部、物资部、工程部。监理单位基本没有人，工程部肩负起了房地产加监理的职责。总承包单位的招标也差点让工程部崩溃，一共30栋楼的小区，居然有接近20个总包。无可厚非，工程部也兼任了总包的职能。就这样在这种模式下，工程风风火火的完工交房了。

　　第四阶段改进

　　集团公司成立了17、8个职能部门，工程管理部、成本管理部、销售部、设计管理部等等记不清了，太多了。分公司也进行了改革：综合部、财务部、工程管理部、成本管理部。集团公司要求集中采购、集中设计管理、集中销售。决心下的很大。但是最后采购因为是新人员，大部分技术复杂的还是要求分公司自己负责。其他的部门弊病更多就不多说了。

　　第五阶段又回首

　　老领导调走了，新领导来了。新领导决定放权。房地产分公司只需要交一定利润就可以，其他的不管了。

　　3、项目管理之我见

　　第四阶段的模型我还是比较认可的。

　　也就是矩阵式管理。我认为这种管理的最主要前提就是“制度”和“思想”。制度要细、要全、要具有操作性。职能部门的人员要撑起来。对各个分公司的部门设置要一致，便于快速的复制扩张。制度要细化到分公司的每个员工干什么，怎么干，干不好怎么办。制度明确、流程清晰。这样即使人员的流动性再大，这要有人，按照我的实施细则学上一个月就可以上岗。

　　这种模式的优点是：集团公司能够迅速的复制，管理水平不会因为个别管理人员的管理水平不足而存在隐患。难点是：集团公司的职能部门要“雄起”。因为表达的太多，说的也挺杂，希望能够对大家的管理有点帮助。

　　经历了10多年的工作调动、变革。作为一名普通员工的我只想能够在一个稳定、有平台、不是朝三幕五、有前途、公正、公平的公司成长。基本所有的员工都和我的心愿差不多，领导者们，希望你们能够保证公司的可持续发展不要再折腾了，你要适应公司，不是让公司因为你的个人爱好而变来变去。