一 找专业顾问咨询及IT公司做，按照流程先做重组，然后做规划，实施、培训等;

　　二 企业IT部门实力比较强，基本上由自己动手。

　　但是，不管什么方法，信息化建设对用户的IT部门来说都是一个重要课题，都对观念、技术、管理等各个层次要求比较高。

　　既然建立了IT部门，就必然要有分工。在一些企业，IT部门有了三个层次，最高层是CIO，他负责整个企业信息化的全盘规划，拿大注意，把握大方向，这一般都由企业高层管理人员承担。可以说，一个企业信息化建设是否能够成功，与CIO的水平有很大的关系，社会上也经常有这样那样的培训班，对CIO进行培训。

　　中间层是项目负责人，与IT厂商的项目小组组长相对应，也可以称为项目经理。项目经理一般代表用户方负责具体项目的需求调研、规划及实施，负责代表用户表达自己的需求，并用IT人员能够听懂的语言进行项目描述。可以说，他是用户与IT厂商的接口人。

　　底层是技术人员。技术人员负责项目的具体实施工作，比如模块的更改、表的生成等。这一岗位要求技术人员有一定的职业技能，比如接受过正规的教育，或接受过某种专项的培训。社会上针对这一阶层也有各色各样的培训，比如某些IT企业的认证、某些机构的证书等。

　　必须掌握三个技能

　　这时候，中间环节就空缺了出来，也就是说，项目经理，没人管，也没人培训，全都是靠自己摸索、成长。那么，项目经理需要什么样的素质呢?他又如何成长呢?

　　首先，要有一定的规划能力。任何一个项目立项前都要明确，项目要达到什么目的，实现什么具体目标，这就是规划。冒进的规划，会让项目好高骛远，产生浪费，甚至失败;规划太现实，又会很快被飞速发展的企业需求淘汰。因此，适当的规划能力，对项目经理是必须的。

　　其次，要有表达和沟通能力。任何项目都不是一个人完成的，而项目经理作为整个项目的负责人和接口人，必须有表达清楚自己需求，与用户、IT厂商等各方面人员沟通的能力。

　　第三，要有控制和协调能力。在项目进行过程中，还需要项目经理能够控制项目进度，协调各方资源。也就是说，需要领导支持的时候，项目经理要能说服领导，拿到“尚方宝剑”;需要IT厂商服务的时候，项目经理能够调动资源。