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圈主:maurice9    管理员:暂无管理员   
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标题:怎样让项目经理更受企业和团队欢迎
楼主

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PMB:8090
省份:石家庄市
行业:
注册:2003/12/26
  
  
很多人,看到这个题目以为又是一篇理论性的说教,其实很多事情可以用更加愉快的方式去思考,做事不拘泥于理论才能让工作有声有色。项目经理,曾经被誉为“黄金职业”越来越成为各行各业不可缺少的职业角色。春节刚结束的时候《项目经理薪资调查分析》中国看到大批量的人才缺口,但待遇方面现实和期望的还是有不小的差距。怎么做才能项目经理在企业中更受欢迎,值情人节之际写给企业的IT经理、项目经理们希望IT人要用项目管理的知识改善自己的工作和生活。

  近日,笔者巧遇在项目管理领域颇有影响力的汪小金博士。我在09年参加项目管理的培训的时候已经读过汪博士在项目管理与PMP认证培训方面的书,但这次偶遇虽然交流时间很短但是汪博士留下的寄语恰似一席春风,回答了前面的问题。“用项目管理的方法提升学习力、执行力和整合力。”这不是正是IT经理能够保持长足进步的和带好项目的方法么?我们换一种方法来解读这个问题,尽量不落入千篇一律的说教俗套。


▲工作业绩人气齐爆发让企业和团队都欢迎

  1.学习力是基本素质。

  这里不再赘述什么项目管理能力、资源平衡能力等等。要说的是想成为企业和团队成员都欢迎的项目经理,先要具备学习力。其实项目管理方法本身就是对学习力的提升,IT经理无论什么时候都不会掌握所有知识和技能,那么怎么办?稍微有些经验的IT经理在“自制外购”决策方面都会回答:力所能及的自制,超出能力、ROI太低或自制风险太大的外购。设备可以外部采购,技术可以采用外包,那么所有东西都被定为外部采购,而不进行“自制”势必会造成一段管理和实施的裂缝和真空。事实证明快速外包方案并不能解决项目中的根本问题,甚至会对项目埋下巨大的隐患。

  项目经理很多时候需要思考的不是如何赚钱,而是如何省钱,企业的管理层为什么要喜欢或者欢迎一个经理人来帮助他们做好项目,原因在于他们能够在适当的投入下得到最大化的回报。学习力的提高其实就是在为项目组节省开支,为机构赚钱,提高项目执行的可靠性和可量化性。学习过项目管理知识的人都知道“挣值计算”,也许国人看来这种属于在美国这样喜欢把工作量化为美刀的环境下才会使用的工具和技术不适用于国内的环境。实际上问题恰恰在于这种价值观的不认同上,有多少项目经理在考取PMP之后能真正用挣值方法计算项目尚需完工估算的?又有多少项目经理不是凭经验判断项目完工估算?尤其软件系统实施过程中有几个不是以“渐进明细”的名义在给延期找理由。

  2.学习不是万能的,好的执行才能让落实过程放心。

  经得到了普遍的认可。但写在纸上很简单但是实施起来确非易事。这里要说的是执行力不是说给上级听的,不是说给需求方听的,是说给项目团队听的。上级要的不是执行力是结果,需求方要的是功能的完成度。那怎么完成上级和需求方的诉求才是项目经理要想的问题。

  项目管理管的是什么?“人财物”的答案太老套,来点时髦的:项目管理是管资源平衡的。如果说技术是项目经理的内功,那软技能就是外功。每个人都有自己的发展路线和职业规划,因此不必强求内外双修,往往这样的诉求是不现实的。往往在执行力的提升之前要做到的是权责分明,明确自己能做、该做的事情。之前在微博上看到有人用西游记的人物打个比方我认为用在这里也颇为合适:

  ·唐太宗是需求方:我要获取真经提出明确需求;

  ·观世音是顾问或规划师:设计路线,并为八十一难提供解决方案。

  ·唐僧是公司项目集经理:组建和管理团队,选择项目和平衡项目收支;

  ·孙悟空是项目经理或技术总监:每一次风波都能攻克,每一个妖精都被各个击破;

  ·猪八戒是项目主干成员:落实整体项目的大部分常规工作,内外调侃协调;

  ·沙僧和白龙马项目不可获取的成员:“取经项目”中的基础工作,有了他们路上的工作量分配更加合理;

  这个班子成功之处我想一定跑不了权责分明的功劳。只有明确目标执行上才能井然有序,再加上合适的软技能和激励方法执行力提高才不是纸上谈兵。团队中个人的能力再强,也难保事实顺利,孙悟空还有难以控制的心魔想要灭师出逃情况,所以有了学习力和高效执行力。诚然凡事预则立,不预则废的道理谁都懂,但是具体执行项目时还是需要项目经理整合各方资源才能让项目利益最大化。

  3.何解整合力。

  整合力不是第一次听说了,项目管理的理论中也有整合管理,但是项目经理扪心自问是不是在项目管理的过程中整合力还有待提升呢?还回到西游记中,如果把“取经”当做项目来看的话,唐僧在整合团队资源上绝对是高手,无论对孙悟空这种能力超群人物的“紧箍咒”,还是对其他土地的教诲与指导,能把这样一只队伍带的有声有色绝非易事。

  整合力不能简单被看称是团队管理,企业信息化的目标是帮助企业利用信息技术改善经营和管理,从而提升其竞争和发展能力。因此项目经理应该多站在企业更高的需求上规划与管理项目:

  1. 信息整合。信息共享是为了最大限度的发挥其本身的价值,无论是企业管理者、员工、还是外部的合作伙伴,都可以很方便的查找到相关的信息以支持事务的处理,并利用信息创造新的价值。

  2. 业务整合。任何业务链的“断折”或业务的“死角”都会对企业的运营产生影响,为此很多企业都搭建企业内部门户,整合业务平台,对各个业务进行充分的整合以使业务能够协调和平滑运作。

  当然回到我们题目中提到的问题,怎样让项目经理更容易被企业和团队欢迎?再周密的规划,再科学的管理,都不可能把个人特性表现出来,让企业欢迎让团队爱戴不能仅仅局限于工作做好就能实现,个人魅力也是不可或缺的,生活中另一半的支持与谅解也是不可或缺的。作为IT人在某些环境中技术权威性是毋庸置疑的,但单纯的技术超群或许不会受所有人的欢迎。我想以微博上一位天使投资人对对创业者的告诫结束本篇文章:“要管人,先学会做人;要自己做事,要先学会给别人做事。创业成功5%是靠点子,完全彻底的自行靠95%。”


回复 | 引用 发表时间:2012/2/15 16:59:11

A1874576727
PMB:29
省份:江苏省
行业:通信与网络
注册:2012/2/16
  
  
标题:Re:怎样让项目经理更受企业和团队欢迎
1 楼
沟通交流也很重要
回复 | 引用    回复时间:2012/2/16 12:21:29

barton
PMB:69
省份:甘肃省
行业:工程设计安装
注册:2012/2/17
  
  
标题:Re:怎样让项目经理更受企业和团队欢迎
2 楼
第五节FIDIC合同条件简介


第五节FIDIC合同条件简介

第五节FIDIC合同条件简介

1. FIDIC合同条件的构成

FIDIC合同条件由通用合同条件和专用合同条件两部分构成。

(1) FIDIC通用合同条件。FIDIC通用合同条件是固定不变的,工程建设项目只要是属于土木工程施工,如:工民建工程、水电工程、路桥工程、港口工程等建设项目,都可适用。通用条件共分25大项

FIDIC通用合同条件可以大致划分为涉及权利义务的条款、涉及费用管理的条款、涉及工

程进度控制的条款、涉及质量控制的条款和涉及法规性的条款等五大部分。

(2) FIDIC专用合同条件。

专用合同条件中的条款的出现起因于以下原因:

①在通用合同条件的措辞中专门要求在专用合同条件中包含进一步信息,如果没有这些信息,合同条件则不完整。

②在通用合同条件中说到在专用合同条件中可能包含有补充材料的地方。但如果没有这些补充条件,合同条件仍不失其完整性。

③工程类型、环境或所在地区要求必须增加的条款。

④工程所在国法律或特殊环境要求通用合同条件所含条款有所变更。

2. FIDIC合同条件的具体应用

(1)FIDIC合同条件适用的工程类别

FIDIC合同条件适用一般的土木工程,其中包括工业与民用建设工程、疏浚工程、土壤改善工程、道桥工程、水利工程、港口工程等。

(2)FIDIC合同条件适用的合同性质

FIDIC合同条件在传统上主要适用于国际工程施工,另外FIDIC合同条件不但适用于国际性招标的工程施工,而且同样适用于国内合同(只要把专用合同条件稍加修改即可)。

(3)应用FIDIC合同条件的前提

FIDIC合同条件注重业主、承包人、工程师三方的关系协调,强调工程师在项目管理中的作用。在土木工程施工中应用FIDIC合同条件应具备以下前提:

①通过竞争性招标确定承包人;

②委托工程师对工程施工进行监理;

③按照单价合同编制招标文件。

(4)FIDIC合同条件下合同文件的组成及优先次序

第一,合同协议书;第二,中标函;第三,投标书;第四,合同条件第二部分(专用合同条件);第五,合同条件第一部分(通用合同条件);第六,规范;第七,图纸;第八,标价的工程量表

二、FIDIC合同条件中的各方

FIDIC合同条件中涉及的各方是指业主、工程师、承包人和指定分包人。

1.业主

业主是合同的当事人,在合同的履行过程中享有大量的权利并承担相应的义务。

(1)业主应当在投标书附录中规定的时间(或几个时间)内给予承包人进入现场、占有现场各部分的权利。

(2)许可、执照或批准。

(3)业主人员。

(4)业主的资金安排。业主应当在收到承包人的任何要求28天内,提出其已做并将维持,说明业主能够按照规定支付合同价格。

(5)业主的索赔。

2.工程师

工程师由业主任命。

(1)工程师的职责和权力。业主任命工程师管理合同,工程师应当履行合同中规定的职 责。工程师无权修改合同。

工程师在行使职责和权力时,还需要注意以下问题:

①工程师履行或者行使合同规定或隐含的职责或权力时,应当视为代表业主执行。

②工程师无权解除任何一方根据合同规定的任何任务、义务或者职责。

③工程师的任何批准、校核、证明、同意、检查、检验、指示、通知、建议、要求、试验或类似行动(包括未表示不批准),不应解除合同规定承包人的任何职责,包括对错误、遗漏、误差和未遵办的职责。

(2)工程师的委托。

(3)工程师的指示。如果给出的是口头指示,在收到承包人的书面确认后两个工作日内工程师仍未通过发出书面拒绝或进行答复,则应当确认。

(4)工程师的替换。如果业主准备替换工程师,必须提前不少于42天发出通知以征得承包人的同意。

3.承包人

承包人是指其投标书已被业主接受的当事人,以及取得该当事人资格的合法继承人。

(1)承包人的一般义务包括:

①承包人应当按照合同约定及工程师的指示,设计(在合同规定的范围内)、实施和完成

工程,并修补工程中的任何缺陷。

②承包人应提供合同规定的生产设备和承包人文件,以及此项设计、施工、竣工和修补陷所需的所有临时性或永久性的承包人人员、货物、消耗品及其他物品和服务。

③承包人应对所有现场作业、所有施工方法和全部工程的完备性、稳定性和安全性承担责

任。

④当工程师提出要求时,承包人应提交其建议采用的工程施工安排和方法的细节。

(2)承包人提供履约担保。承包人应当在收到中标函后28天内向业主提交履约担保。履约担保可以分为企业法人提供的保证书和金融机构提供的保函两类。工程接收证书的颁发是对承包人按合同约定圆满完成施工义务的证明,承包人还应承担的义务仅为保修义务。业主应当在收到履约证书副本后21天内,将履约担保退还承包人。

在下列情况下业主可以凭履约担保索赔 .

①专用条款内约定的缺陷通知期满后仍未能解除承包人的保修义务时,承包人应延长履 约保函有效期而未延长。

②按照业主索赔或争议、仲裁等决定,承包人未向业主支付相应款项。

③缺陷通知期内承包人接到业主修补缺陷通知后42天内未派人修补。

④由于承包人的严重违约行为业主终止合同。

(3)承包人代表。承包人代表的任命应当取得工程师的同意。任命后,未经工程师同意,承包

人不得撤销承包人代表的任命,或者任命替代人员。

(4)关于分包。承包人不得将整个工程分包。承包人应当对分包人的行为或违约负责。

(5)安全责任。承包人应当承担的安全责任包括:

①遵守所有适用的安全规则。

②负责有权在现场的所有人员的安全。

③努力清除现场和工程不需要的障碍物,以避免对人员造成危险。

④在工程竣工和移交前,提供围栏、照明、保卫和看守。

⑤因实施工程为公众和邻近土地所有人、占用人使用和提供保护,提供任何需要的临时

工程。

(6)中标金额的充分性。中标合同金额应当包括根据合同承包人承担的全部义务,以及为正确实施和完成工程并修补任何缺陷所需的全部有关事项。

4.指定分包人

(1)指定分包人的概念。指定分包人是由业主(或工程师)指定、选定,完成某项特定工作

内容并与承包人签订分包合同的特殊分包人。合同关系和管理关系方面与一般分包人处于同等地位,对其施工过程中的监督、协调工作纳入承包人的管理之中。指定分包工作内容可能包括部分工程的施工;供应工程所需的货物、材料、设备;设计;提供技术服务等。

(2)对指定分包人的付款。为了不损害承包人的利益,给指定分包人的付款应从暂定金额内开支。承包人在每个月末报送工程进度款支付报表时,工程师有权要求他出示以前已按指定分包合同给指定分包人付款的证明。

三、施工合同的进度控制

1.开工

一般情况下,开工日期应在承包人收到中标函后42天内开工,但工程师应在不少于7天

前向承包人发出开工日期的通知。承包人应当在收到通知后的28天内,向工程师提交一份详

细的进度计划。

2.工程师对施工进度的监督

按照合同条件的规定,工程师在管理中应注意两点:

(1)不论因何方应承担责任的原因导致实际进度与计划进度不符。承包人都无权对修改

进度计划的工作要求额外支付。

(2)程师对修改后进度计划的批准,并不意味承包人可以摆脱合同规定应承担的责任。

3.竣工时间的延长

合理延长竣工时间的条件通常可能包括以下几种情况:

(1)变更或者合同中某项工作量的显著变更。

(2)延误发放图纸。

(3)延误移交施工现场。

(4)承包人依据工程师提供的错误数据导致放线错误。

(5)不可预见的外界条件。

(6)施工中遇到文物和古迹而对施工进度的干扰。

(7)非承包人原因检验导致施工的延误。

(8)发生变更或合同中实际工程量与计划工程量出现实质性变化。

(9)施工中遇到有经验的承包人不能合理预见的异常不利气候条件影响。

(10)由于传染病或其他政府行为导致工期的延误。

(11)施工中受到业主或其他承包人的干扰。

(12)施工涉及有关公共部门原因引起的延误。

(13)业主提前占用工程导致对后续施工的延误。

(14)非承包人原因使竣工检验不能按计划正常进行。

(15)后续法规调整引起的延误。

(16)发生不可抗力事件的影响。

4.竣工检验

承包人应提前21通知工程师。工程师应指示在该日期后14天内的某日进行。此项规定同样适用于按合同规定分部移交的工程。

5.颁发工程接收证书

工程通过竣工检验达到了合同规定的“基本竣工”要求后,承包人在他认为可以完成移交工作前14天以书面形式向工程师申请颁发接收证书。基本竣工是指工程已通过竣工检验,能够按照预定目的交给业主占用或使用,而非完成了合同规定的包括扫尾、清理施工现场及不影响工程使用的某些次要部位缺陷修复工作后的最终竣工。

工程师接到承包人申请后的28天内,如果认为已满足竣工条件,即可颁发工程接收证书;

工程接收证书中包括确认工程达到竣工的具体日期。工程接收证书颁发后,不仅表明承包人对该部分工程的施工义务已经完成,而且对工程照管的责任也转移给业主。

当业主提前占用工程时,工程师应及时颁发工程接收证书,并确认业主占用日为竣工日。

6.缺陷通知期

缺陷通知期是指自工程接收证书中写明的竣工日开始,至工程师颁发履约证书为止的日历天数。合同工程的缺陷通知期及分阶段移交工程的缺陷通知期,应在专用条件内具体约定。次要部位工程通常为半年;主要工程及设备大多为一年;个别重要设备也可以约定为一年半。

(1)承包人在缺陷通知期内应承担的义务。工程师在缺陷通知期内可就以下事项向承包人发布指示:

①将不符合合同规定的永久设备或材料从现场移走并替换。

②将不符合合同规定的工程拆除并重建。

③实施任何因保护工程安全而需进行的紧急工作,不论事件起因于事故、不可预见事件还

是其他事件。

(2)履约证书的颁发。履约证书是承包人已按合同规定完成全部施工义务的证明,承包人即可办理最终结算手续。

缺陷通知期内工程圆满地通过运行考验,工程师应在期满后的28天内,向业主签发解除承包

人承担工程缺陷责任的证书,并将副本送给承包人。业主应在证书颁发后的14天内,退还承包人的履约保函。但缺陷通知期的延长不应超过竣工日后的2年。

四、合同价格和付款

1.合同价格

接受的合同款额指业主在“中标函”中对实施、完成和修复工程缺陷所接受的金额,来源

于承包人的投标报价并对其确认。

2.合同价格调整的原因

最终结算的合同价与中标函中注明的接受的合同款额一般不会相等,原因有以下几点:

(1)合同类型特点。

(2)发生应由业主承担责任的事件。

(3)承包人的质量责任。

(4)承包人延误工期或提前竣工。

(5)包含在合同价格之内的暂定金额。

3.预付款

合同工程是否有预付款,以及预付款的金额多少、支付(分期支付的次数及时间)和扣还方式等均要在专用条款内约定。承包人需首先将银行出具的履约保函和预 付款保函交给业主并通知工程师,工程师在21天内签发“预付款支付证书”。自承包人获得工程进度款累计总额(不包括预付款的支付和保留金的扣减)达到合同总价(减去暂定金额)10%那个月起扣。本月证书中承包人应获得的合同款额(不包括预付款 及保留金的扣减)中扣除25%作为预付款的偿还,直至还清全部预付款。

4.工程进度款的支付程序

(1)工程量计量。

(2)承包人提供报表。

(3)工程师签证。在收到承包人的支付报表的28天内,按核查结果以及总价承包分解表中核实的实际完成情况签发支付证书。工程师可以不签发证书或扣减承包人报表中部分金额的情况包括:

①合同内约定有工程师签证的最小金额时。

②承包人提供的货物或施工的工程不符合合同要求。

③承包人未能按合同规定进行工作或履行义务。

工程进度款支付证书属于临时支付证书。

(4)业主支付。业主的付款时间不应超过工程师收到承包人的月进度付款申请单后的56天。

5.竣工结算

颁发工程接收证书后的84天内,承包人应按工程师规定的格式报送竣工报表。工程师也应在收到竣工报表后28天内完成。

6.保留金

(1)保留金的约定和扣除。承包人在投标书附录中按招标文件提供的信息和要求确认了

每次扣留保留金的百分比和保留金限额。每次月进度款支付时扣留的百分比一般为5%-10%,累计扣留的最高限额为合同价的2.5%—5%。

(2)保留金的返还。扣留承包人的保留金分两次返还:

第一次,颁发工程接收证书后的返还。颁发了整个工程的接收证书时,将保留金的前一半

支付给承包人。如果颁发的接收证书只是限于某部分工程或区段工程,则

返工金额=保留金总额X颁发的接收证书某部分工程或区段工程合同价/总合同价X40%

第二次,保修期满颁发履约证书后将剩余保留金返还。整个合同的缺陷通知期满,返还剩

余的保留金。如果某部分工程颁发了接收证书,部分工程的缺陷通知期满后,并不全部 返还该部分剩余的保留金

返工金额=保留金总额X颁发的接收证书某部分工程或区段工程合同价/总合同价×40%

第二次支付后剩余的保留金应在各缺陷通知期限的最末一个期满日期后一次性返还。

7.最终结算

最终结算是指颁发履约证书后,对承包人完成全部工作价值的详细结算,以及根据合同条

件对应付给承包人的其他费用进行核实,确定合同的最终价格。

颁发履约证书后的56天内,承包人将最终报表送交工程师的同时,还需向业主提交一份“结清单”进一步证实最终报表中的支付总额,作为同意与业主终止合同关系的书面文件。工程师在接到最终报表和结清单附件后的28天内签发最终支付证书,业主应在收到证书后的56天内支付。

五、有关争端处理的规定

2.争端裁决委员会的委任

3.争端裁决委员会对争端进行裁决

4.争端的友好解决

5.争端的仲裁

回复 | 引用    回复时间:2012/2/17 16:21:19

xinwuhanqqm
PMB:518
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行业:IT软件
注册:2006/8/24
  
  
标题:Re:怎样让项目经理更受企业和团队欢迎
3 楼
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回复 | 引用    回复时间:2012/2/27 11:38:39
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