我所在的企业是机械类制造业，承揽的项目大小不一、轻重不一，项目管理模式也不一概而论，而是区别对待。

　　公司的几大职能部门齐全，职责明确。对于项目的组织形式相对比较灵活，一般来说，分为两种情况。

　　一是，对于大的、重要的项目

　　项目的组织形式仍在沿用原来国企的组织形式（但效率是极大的提高了），以职能部门为主进行，辅以项目经理负责制（实际此时这样称呼并不妥当）项目管理模式thldl.org.cn，此时项目团队仍是一个相对独立的团队，可更多时候是来执行决策，而不是进行决策，更多是在职能部门的领导下开展工作。

　　如此的设置看上去并不合理，甚至有些怪怪的，但实际效果不错，主要基于几点考虑：

　　1、企业的人力资源有限，在多个项目同时启动时，不可能每个项目都配备高素质的项目经理去管理项目，通过职能部门的管理形式可以弥补此方面的不足；

　　2、在当前职能部门的融洽的合作关系下，项目各方面的关系、存在的问题易于协调、解决，企业控制职能部门较控制一个项目团队更容易、更有效，会减少一部分项目团队个人对项目的影响，从而更易于掌握、控制整个项目，使项目按照企业的预定计划实施；

　　3、受外部环境因素影响，对外交往，以职能部门的形式的影响力度要通常比项目经理负责制的力度要大，这是我们所处的特有环境所决定的，外面的观念还没完全转变过来，有时候业主认你职能部门领导不认你项目经理；

　　4、在企业职工的观念未完全转变过来的情况下，职能部门的管理力度、号召力度、推进力度要大于项目经理负责制的项目管理模式；

　　5、增强职能部门之间的沟通与配合关系，使企业的内部凝聚力增强，利于企业的发展；

　　6、项目团队通过这些项目，通过职能部门的引导，可以逐步提高团队人员的素质、管理经验，适应企业后续发展的需要；

　　二是，对于小的、一般项目

　　项目组织模式以项目经理负责制为主进行，职能部门进行监控实施情况。此时，企业直接就项目给项目团队画好框框，其余的工作由项目团队自己安排、解决，职能部门担任服务的角色，并加以监控。

　　其实，此时的项目组织模式仍不能称为严格的项目经理负责制。如此安排，其主要考虑的方面有：

　　1、可以使项目团队通过小的、一般的项目，清楚的了解整个项目的运做过程，并加以体会，利于提升项目团队人员的综合素质；

　　2、项目比较透明，易于控制，交付项目团队全面负责，不会出现大的偏差，不会对企业产生大的影响，可以节省部分人力资源；

　　3、通过项目团队的示范效应，利于调动全体员工的积极性。

　　以上简单说的项目组织模式与书本上比，和企业的组织形式哪种都靠不上，显得有些不伦不类，但是，如果对一个企业来说，是适合的，那么就是好的，不要太在乎它的形式是什么。

　　与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。
　　清华大学项目经理培训课程精选战略管理、人力资源管理、财务管理和项目管理实战四个专题的核心课程，辅以模拟实战演练和案例研讨，项目经理不仅能切实提高项目管控的水平，更能站在企业战略的高度，将项目管理与企业发展联系起来，从而推动企业的高效运作。