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标题:项目团队组建的基本原则
楼主

嗨呦
PMB:4928
省份:北京
行业:综合应用
注册:2008/2/22
  
  
① 根据项目范围和预算确定团队的人数

项目初始阶段,项目经理也许只了解到一些有关项目范围、交货期限方面的信息以及客户对一些功能需求的简单描述。为了对项目人力进行估计,有必要进一步细化项目范围。

◆ 首先在企业内部争取到一个比较得力的助手,他可能是项目未来的开发经理、系统分析员或高级程序员。这一点很重要,既然你的项目组一定会有其他人的参与,与其到外面去招,不如在内部找你熟悉和信赖的同事加盟。因为你不仅了解他们的能力,而且作为老员工,他们的稳定性也相对有保障,更重要的是,项目一开始你就不再是孤军奋战,至少有一个得力的助手和你一起讨论,分担你的工作压力。经验表明,在有人一起讨论的情况下,工作的积极性、决策的准确度等通常都会提高。

◆ 下一步就是和他一起花一些时间与客户沟通,把手头上的项目范围和功能需求描述尽可能再细化一些,包括每个功能需求都有哪些子需求,这些需求是如何配合形成一个业务链的。有哪些系统数据需要维护,有多少张报表要出,哪些需求是要优先完成的,系统需要实现的业务有多复杂,哪些外围系统和当前系统有关系,是否有数据接口和数据转换方面的需求等等。

◆ 把细化后的项目范围录入项目管理系统(推荐使用MS Project),根据客户要求的优先级把项目划分成若干阶段,每个阶段提交一部分功能并预留一些风险准备时间,根据需要加上需求分析、系统设计、编码、测试以及项目管理等方面的活动。

◆ 对其中的任务,找实现技术相近的已完成的项目进行对照,估算出每个任务大致需要的man-day数,然后参考以下方法粗略估计出项目需要的人数。

人数=man-day总数/(距交货期限的工作日数×工作效率)

其中工作效率指的是日有效工作时间与日总工作时间的比值。

例如:企业采取8小时工作制,组员可能只有6~7小时真正投入到工作中,有1~2个小时可能会心不在焉,四处走动或处理一些私事,那么工作效率就介于6/8=0.75和7/8=0.875之间,根据经验一般取0.8比较合理。

Y提示

★ 估算某一任务的man-day数时,最好两个人独立估算,然后再进行比对,差距较大时,听一听对方的考虑,再得出结论。

★ 估算某一任务的man-day数时,估算人应该依据目标角色的平均水准而不是他自己的能力标准来进行估算(除非该项任务就是由他本人负责的)。

★ 成熟的IT企业一般建有项目资源库,也会提供一些标准的经验统计值,这些都是很好的参考,但还是建议和对照项目的负责人好好聊一聊,取取经,可以获得更加准确的信息。

★ 这个估算值是比较粗略的,因为有好些因素还没有考虑进去。

例如:组员的休假计划,特别是一些可预期的长假计划,任务之间的制约关系,人员未必是一次性全部到位的。

◆ 如果任务超过5个man-day,需要把它进一步拆分成相关的多个子任务,这样每个子任务就可以只分配给一个人完成,并且在一周内就可以得到明确的进度反馈。考虑到任务之间会有一定的制约关系,有些任务必须等到其他任务完成后才可以开始,有些任务必须与其他任务同时开始或同步完成,尽量把这些最基本的约束关系明确下来。很多项目管理软件提供了甘特图功能,可以方便地完成这些事情。

◆ 以之前粗略估计的人员数目为基准,根据人员的目标角色和预计的到位情况,尝试逐个增加人数,对甘特图进行调整,直到能较好地匹配交货期限为止。

◆ 估计出大致需要的团队人数后,还要统筹考虑项目的预算。国内很少项目经理有用人方面的预算支配权,更多的是老板告诉你,项目组最多不能超过多少人,甚至干脆为你指定了一些人手,在这种情况下,争吵和认命都是不足取的。事实上,对较大的项目,很少有项目经理感到他们得到了足够的人手,项目经理仍然应该做好人员的估算工作,并尽力发掘比较可行的方案。这样当发现人手确实严重不足时,你手头上就已经拥有了一些有说服力的数据,不然你拿什么和老板聊,老板又凭什么要相信你。

② 系统分析员岗位以上的人选,优先考虑内部选拔

对项目起关键作用的人选,应该优选考虑内部选拔。

这样做有几个好处:

首先,这些人你都比较熟悉,你了解他们的缺点和长处,长时间的同事关系,使得大家也容易相处和合作。

项目初始阶段,这些人的职责和能力都比较重要,有了他们的协助,项目就会有一个良好的开端。

这些人都是比较资深的员工,稳定性比较有保障,项目实施过程中,可能会有组员离职,但只要这些核心的人没有走,回旋的空间就比较大,项目也不易受到致命的影响。

③ 人员没有必要一次性到位,应优先保证第一阶段的需求

没有谁能够绝对准确地估计到项目需要多少人,上面建议的方法也仅仅是一个比较粗略的估计,要想更准确地作出估计,必须在系统设计的基础上,进一步对任务进行细化,并作出更加详细的计划安排。这在项目初始阶段是没有条件做到的。不仅如此,随着项目的进展,组员对系统和业务的了解越来越深入,编码效率会不断提高,人力需求和任务计划也需要同步调整。人员一次性到位,可能会造成资源浪费;反之,如果一开始在人力资源上算得太紧,一旦有预料不到的事件发生,将没有回旋的余地。作为折中的做法,建议一开始把重点放在第一阶段的人力需求上,并在适当的时候,根据项目的实际需求,及时补充人手以满足下一阶段的需求。这要求在项目初始任务计划中就考虑到人员梯次到位的情况。这种做法对大型项目非常有效,可以节约大量的成本。

回复 | 引用 发表时间:2008/11/12 14:09:28

eddic123
PMB:6
省份:天津市
行业:IT软件
注册:2009/9/21
  
  
标题:Re:项目团队组建的基本原则
111 楼
课程主题: PMP项目管理培训品质课堂

课程概述: 美国项目管理学会(PMI)的PMP(项目管理专业人员资格)考试认证现已成为全球权威的项目管理资格认证。在世界大多数国家,特别是在西方发达国家,PMP已经被认为是合格的项目管理专业人员的标志之一。  项目管理专业人员资格认证考试,是严格评估项目管理专业人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理专业人员提供统一的行业标准。目前,美国项目管理协会建立的认证考试有:PMP (项目管理师)和CAPM(项目管理助理师),其中,PMP于1999年在全球所有认证考试中第一个获得 ISO9001国际质量认证,从而成为全球最权威的认证考试。现在全世界130多个国家和地区设立了认证考试机构。  易迪思|高级项目管理学院 专注于企业项目管理培训与认证服务,现以邮件方式呈上PMP项目管理培训相关信息。

课程形式: 公开课/企业定制课

目标听众: 项目团队成员、项目经理、项目工程师、研发部门、工程部门、IT项目成员、人力资源经理、企业管理层等。

预备条件: 从事项目管理方面工作的人员均可参加

课程目的:

参加PMP培训,是系统学习和巩固项目管理知识的过程。这个过程将帮助PMP培训参加者将以往的项目管理经验与系统的项目管理知识结合起来,互为印证,达到理论是实践的结合,从而深化自己对项目管理的认识。发挥必要的项目管理才能,最大限度地提高生产率,同时努力最大限度地缩减成本。

培训手册: PMP项目管理认证指南

课程长度: PMBOK 知识体系串讲:4天

综合加案例分析:1天

远程模考:3天

关于讲师:
中国实战派著名项目管理专家,美国项目管理协会(PMI)认证PMP,国际信息系统审计与控制协会(ISACA)会员,清华大学、北京大学、人民大学客座讲师,项目管理者联盟高级顾问,神州数码教育学院项目管理讲师,神州巨龙项目管理培训讲师,微软认证MCSE\MCDBA,信息产业部注册信息系统工程监理师。吴老师在生产一线从事项目管理实践近10年,亲自管理若干合同额在千万以上的项目,特别在IT和教育培训领域具有丰富的实战经验。吴老师在PMP考前培训的辅导方面具有独到的方法,曾在北京、上海、长沙、成都、深圳、重庆等地成功主讲多期PMP考前培训和考前模拟辅导,通过率达到90%以上。

课程体系:
第一天
1、PMP考试介绍: PMBOK及PMP考试特点、范围,题目特点、 内容分布
2、考前复习计划制定指导:帮助学员制定PMP学习计划
3、项目管理知识体系框架:
(1)项目、项目生命周期、过程;项目干系人;组织形式及其影响
(2)项目的五个阶段:启动、计划、执行、控制、收尾;典型题目分析
4、项目范围管理:
(1)项目启动;项目选择方法;工作范围计划,SOW ;
(2)工作范围定义,WBS;工作范围验证;范围变更管理

第二天
1、项目时间管理:
(1)项目任务定义、排序;项目任务工期估算,项目进度计划编制;
(2)项目时间管理技术及工具:
(3)PERT、CPM、PDM、GERT 赶工和快速跟进 蒙特卡罗分析技术
(4)网络图:计算关键路径、正推法、倒推法
2、项目成本管理:
资源计划编制;项目成本估算;项目预算计划编制;成本控制;项目财务分析基本概念:财务分析、现值、内部收益率、沉没成本、数量级、预算、生命周期成本、折旧计算

第三天
1、项目质量管理:
质量管理思想;质量计划编制;质量保证;质量控制;
质量成本;质量管理工具:质量控制工具、流程图表、帕累托图、因果关系图、曲线图、控制图、质量检核表、持续质量改进 ;
2、项目人力资源管理 项目经理角色与职责;
项目组织计划编制;如何得到合适的项目人员;
项目团队建设;项目冲突管理;
项目权力类型 | 管理风格与领导力;
激励理论与实践

第四天
1、项目沟通管理
(考试重点) 沟通管理的基本知识;项目沟通计划;项目信息发布;项目状况报告;项目的管理收尾;沟通模型和沟通途径、沟通类型、沟通障碍、项目管理的角色、建设有效的团队沟通
2、项目风险管理
(考试重点) 风险管理计划编制;风险识别;风险定性分析、风险定量分析;
风险应对计划;风险监控;储备金、应急计划、临时应变措施;
典型题目分析

第五天
1、项目采购管理
(考试重点) 采购计划编制;供应商邀请计划;供应商邀请;供应商选择;
合同管理;合同收尾;合同类型及其风险;典型题目分析
2、项目经理行为准则及职业道德集成管理
(考试重点) 项目综合计划编制;项目计划执行;综合变更管理;典型题目分析

动手试验: 第六天、第七天、第八天 远程模拟考试一、二、三(200题)
答疑 考试热身,专题讲解,考试注意事项以及窍门

往届案例:
奥组委、中国电子科技集团、中国南方航空集团公司、中国银行、工商银行、建设银行、农业银行、中信银行、民生银行、康明斯、约克空调、波导股份、彩虹集团、西安飞机工业(集团)公司、首都机场、华西集团、铁道部勘查制造业、中国路桥一局、中石油天然气管道局、西门子、EPSON、HP、阿尔卡特、联想集团、用友集团、亚信科技、新浪科技、东芝,伊莱克斯、中国网通、首信集团、白沙集团、奥美广告、雅芳(中国)、东润集团、中科院地理遥感所、飞思卡尔半导体、欣阳塑胶、摩托罗拉、中国移动、一汽丰田、KDDI、约翰迪尔、英保达资讯、渤油船舶工程等;

电 话: 400-818-8020 022-58697230
传 真: 022-58697231
公司网址http://www.eddic.net
M S N: eddictraining17@hotmail.com
Q Q : 1196832616
邮 箱:xcz@eddic.net

总部地址:天津南开区鞍山西道338号百脑汇科技大厦20层
分部地址:大连市中山区同兴街世界贸易大厦22层
北京市朝阳区建国路88号SOHO现代城B座5层
上海市漕宝路82号光大会展中心E座24层
广州天河区林和西路161号中泰国际广场23层

回复 | 引用    回复时间:2009/9/21 11:14:35

xlcxf015
PMB:0
省份:四川
行业:工程设计安装
注册:2005/1/13
  
  
标题:Re:项目团队组建的基本原则
112 楼
好东西
回复 | 引用    回复时间:2009/9/22 9:43:03

achilleus
PMB:138
省份:海南省
行业:房地产
注册:2007/9/30
  
  
标题:Re:项目团队组建的基本原则
113 楼
xiexie
回复 | 引用    回复时间:2009/9/22 12:10:32

紫粉卟卟
PMB:7
省份:上海市
行业:综合应用
注册:2009/9/22
  
  
标题:Re:项目团队组建的基本原则
114 楼
回复 | 引用    回复时间:2009/9/22 15:16:08

季布
PMB:5
省份:河北省
行业:汽车与零部件
注册:2009/9/23
  
  
标题:Re:项目团队组建的基本原则
115 楼
幸苦了
回复 | 引用    回复时间:2009/9/24 0:54:43

stephenjia
PMB:1
省份:广东省
行业:通信与网络
注册:2009/9/15
  
  
标题:Re:项目团队组建的基本原则
116 楼
这只是原则,还要根据公司的具体情况来定
回复 | 引用    回复时间:2009/9/24 16:22:43

andyyuan
PMB:8
省份:福建省
行业:通信与网络
注册:2009/9/23
  
  
标题:Re:项目团队组建的基本原则
117 楼
总结的很好,谢谢,受教了。
回复 | 引用    回复时间:2009/9/24 20:01:37

huangyaobin
PMB:2
省份:福建省
行业:IT软件
注册:2009/9/25
  
  
标题:Re:项目团队组建的基本原则
118 楼
学习,谢谢
回复 | 引用    回复时间:2009/9/25 9:54:55

ruobi
PMB:878
省份:广东
行业:IT软件
注册:2004/1/29
  
  
标题:Re:项目团队组建的基本原则
119 楼
good, thanks.
回复 | 引用    回复时间:2009/9/27 12:50:46

stephenjia
PMB:1
省份:广东省
行业:通信与网络
注册:2009/9/15
  
  
标题:Re:项目团队组建的基本原则
120 楼
项目的成败在于人
回复 | 引用    回复时间:2009/9/27 17:09:08
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