不论人们多么努力地想要别人理解自己的意思，沟通终究是很难的一件事情，很难做到有效的沟通。与项目经理所交流的每个人都倾向于听他们愿意或希望听到的信息，但这并不一定是项目经理试图传达的信息。有时候，人们没有注意倾听，注意力被分散了，或者是思想封闭。沟通过程包含信息发出者、信息、媒介、信息接收者、对信息的理解和发出者的反馈。有一个关于沟通的格言：“首先您告诉人们您所打算告诉他们的事情，然后告诉他们，再告诉他们您曾经告诉了他们什么。”这种多重信息传递的使用中蕴涵着许多真理。

　　以下是一些常规的步骤可以推动您和他人的沟通：

　　.应事先准备好沟通的内容，而不是在开始沟通的时候再决定;

　　.召开面对面的会议，以便可以观察到其他人的肢体语言。在一天中，为会议留出充足的时间;

　　.在电话讨论、当面会晤和备忘录等方式之间，确定使用的先后顺序和结合方式，以达到最为有效的效果;

　　.应用电子邮件时要仔细、考虑周全。许多电子邮件写得太随便，发得太仓促、草率，没有引起收件人员足够的重视，还可能导致不必要的疑惑。对方必须有时间去阅读、消化并将洪流般的信息付诸行动;

　　.要做到言行一致;

　　.使用简单的语言。

　　反馈

　　通过要求信息接收者用自己的语言重述信息，可以使沟通得到进一步加强，也可以有效打开听者的封闭思想。另一个有效的方法是对所有的口头交流进行书面记录，做好备份，然后就此再开会讨论。采用二元性的模式并要求接受者重新叙述其内容，这是非常有效的，不只是简单地重复。

　　通知

　　在一个大项目中频繁地会见所有的参与者是不现实的，即使在小一些的项目中，召开成员会议的可能性也不大。因此，在一定阶段内，就优先级较高的行动发布项目注意事项和提醒文件是很受欢迎的。当通过书面方式传达信息时，要用颜色鲜明的纸张，并且将项目名称打印在顶端以便将这一通知与其他邮件区分开来。另外，也可以使用电子邮件和其他形式的现代科技沟通手段。

　　邻近办公

　　安排项目上的人员邻近办公也可以促进沟通。因为大家都比较近，可以经常碰面，这使交流更加容易和频繁。如果人们经常相互接触，他们之间的观点就更加趋于统一。

　　跟踪

　　无论是通过电子形式、面对面，还是书面的沟通，都有必要通过某种系统进行跟踪。许多人仅仅通过一份行动记录，就可以将与他人达成的需要跟踪行动的协议按时间顺序列下来。更加有效的则是一个跟踪系统，将主要人员的名字印在顶端，以此记录该人员要执行的行动。这一方法的另一种变化是为每一个关键人物都设了一份档案，其中储存了所有希望付诸行动的所有讨论和备忘录。无论哪种情况，都要和每位关键人物召开阶段性会议，用档案卡片或文件夹的记录去计划要讨论的话题。

　　当得知项目管理者或其他相关管理者有一个一致的跟踪系统，为他工作或者与他一起共事的人会认识到对于他们的任何决定都是经过仔细斟酌的，因此他们会更加严肃地重视委托给他们的工作。

　　解决冲突

　　工作中充满着冲突，冲突的发生是不可避免的。冲突的根源之一是对资源的竞争。项目经理和执行经理之间时时刻刻都有着利益上的冲突，所以项目经理必须预料到而且能够容忍这些冲突。如果您对冲突的容忍程度较低，那您身为项目经理会有挫败感。

　　可以考虑以下三种切实有效的减少冲突的途径：

　　(1)积极主动地减少冲突，因为冲突是始终存在的，如果不去面对，事情往往会变得更糟;

　　(2)保留并维护一些好的计划，这些计划以参加者都同意的最新的和实际的日程表的形式体现出来;

　　(3)和所涉及的全体员工及他们的管理层进行全面的交流。

　　下面这三种作为补充的解决冲突措施仍是值得一试的：

　　.公断。这一方法由第三团队听取两个团队的争论，并最终决定哪一方在冲突中取胜;

　　.仲裁。这种方法需要第三个团体“分离差异”，让持有不同意见的两个团队感到他们的待遇都差不多好或者差不多坏;

　　.谈判。这种方法包含争论双方之间的给予和索取。

　　高效的时间管理

　　在时间管理中的最高纲领是“重要的事优先”。项目管理者必须清楚当年、当月、当周、当日甚至是当时最重要的事情是什么。每天要选择几件(不能多于三至四件)真正重要的、有较高影响力的事情去着重处理。

　　高效管理时间的第二个重要工具就是将大量的时间花在单个重要事情上去。这可以通过坚持记录每周实际如何去花费了时间来实现。在作为抽样的一周内坚持做这样一个时间记录，到了一周结束的时候，通过您在一周的每一时间栏的记录来检查这一周事实上做了些什么。然后计划在下一周如何调整行为去花更多的时间在单一的主题上。在几个月的时间内坚持这样做几次，会更好地掌握管理时间的艺术。

　　因为项目管理者涉及如何将许多人的工作集成在一起，所以会召开无数次的会议。有效率而且有效果地操纵会议是很重要的，以下是如何改进会议的关键因素：

　　.事先了解为什么开会，以及预期要取得什么结果。考虑一下能否取消这次会议;

　　.确定尽量少的开会人数;

　　.选择会议地点，会议室的布置要与会议目的相一致;

　　.将话题顺序的议程单在参会者之间传阅，或许事先要私下与关键的参与者讨论一下;目自项

　　.一切准备就绪，准时开始会议，首先要重申会议的目的和议程;

　　.如果可能的话，让每一位与会者在话题结束前发表一下他自己关于该话题的看法。不能仅仅因为参与者声音响亮，或占有优势就意味着他们对一个话题最有发言权。一个安静的、害羞的或者即将退休的人如果被邀请发言，经常会做出更有价值的贡献;

　　.口头总结—下会议内容，会后将发布的会议纪要分发到所有与会者手中;

　　.所有会议者都要站成一圈来进行(1999年，密苏里的一所大学实验表明：坐着的会议比站着的会议要多花去34%的时间，但会议结论的质量却并不高)，所有的参会者都要轮流发言;

　　.每次会议都有一个明确的结论，而且必须马上得到执行。

　　实用提示

　　项目管理者们需要掌握一些行业技巧。

　　一、敞开您办公室的“门”，因为关上门会表示出对别人的事情漠不关心。敞开您的门会鼓励人们同您交谈;

　　二、关上您的“门”，不要接电话、电子邮件、呼机，拒绝其他任何干扰。这是当您做计划时提高效率的最好办法。如果您也是项目中的一名工作者，这在小项目中是一种常见状态。另外，如果有必要的话，关上门有利于私下的交谈。最后，关上门可以过滤掉琐事，这可以迫使人们依靠自己为一些不那么重要的事情做决定;

　　三、如果人们和你较近的话，到处走走。当您走到项目工作进行的地方时，不可避免地您会发现事情并不是您期望发生的那样。在惠普公司，这被称为“走动式的管理”。如果员工不和您站在同一立场上，您要去探望他们，至少要给他们打个电话;

　　四、树立一个好榜样。早一些上班(至少是按时)、严格对待工作、努力工作、尊重他人，特别是您的上级和客户，即使有时您并不赞成他们中某些人的看法也要这样做;

　　五、当遇到问题时，不要试图去隐藏，而是应该从其他高级人员那里征求意见;

　　六、一个项目管理者能做的最实际工作之一便是更换资源的分配。与其给一个面临困难的任务执行经理很大压力，不如试图给他更多的帮助。