可是我不想与他长谈，怕挫伤他的积极性，以后我说什么他做什么，这样也不好。我的想法是大家共同出主意，共同为项目负责，这真的很难吗?

　　有时候也挺郁闷，我是项目经理，我对项目时间、质量负有责任，却连一个分配文档的权利都没有，是不是项目经理做的很失败?有没有什么办法可以解决问题?

　　项目管理联盟网友分析：

　　分析1、题目：经验体会 作者：張吉旺

　　遇到这种情况，一般有这么几种情况。

　　第一，你的属下的确很聪明，也很有能力，但是不服管教。这种情况下比较难处理，除非你能做出一些事情让他信服。如果不能，只能和他讲道理，一个项目每个人都会承担一定责任，作为项目成员也不例外。如果你分给他的部分他不想按照你的做法来，但是又不影响大局，你可以下放，但是声明在先，要对这一部分负责，除了问题这是他的责任不是你的。项目经理按常理应该在很多方面要强于属下，但是也没有非得说经理就不能领导比自己强的。项目经理要体现的是很强的沟通能力，和协调能力。不一定非要有多么强的技术水平。

　　第二，这种人纯属较真型的，只说不做。理论头头是道，做起来啥都不行。纸上谈兵!对付这样的下属，很简单。不会游泳非得成能说能游过黄河。那么给他一个展示的机会，俗话说知难而退，如果他还有点自知之明，应该会比较紧张，因为这是公司项目，相信他不会不顾及自己的工作机会，而胡来!如果他没有意识到，那么姑且让他继续，但是作为项目经理，你应该做好备用方案，以防出现差错!如果他做成了，那么他在这个过程中得到了锻炼，说明他的想法还是可取的。如果你还是不满意，那么把他做的东西，在项目组内检验一下，出现问题相信他不会不承认。如果他没做到，那你更好做了，找个时间好好跟他谈一下。说，我不是不想给你机会，只是现在项目不允许出现任何闪失，也不是我不相信你，只是现在项目时间不允许，我们是一个团队，这本身就是互相学习的过程，我知道每个人都有自己的长处和短处，这也是为什么项目不用一个人做4个月，而是用四个人做一个月的一个重要原因。大家可以互相监督互相促进，共同出主意。希望我们以后能好好合作，等到项目做完的时候，相信你已经不是现在的你了。好好加油!

　　第三，这种人就不想在这里混了，瞎搅局!明了这种企图之后，毫不手软，如果你有辞掉它的权利，告诉他赶紧走人，我们公司不需要这种不负责任的人，说好明天10点之前离开公司，不允许拖到10点半，赶紧收拾自己的办公桌!如果没有这种权利，告诉自己的上司，相信他也会同意你的建议!

　　以上是自己的一点想法，不知道会不会有帮助!

　　分析2、题目：HUMEN MANAGEMENT 作者：naqz

　　如何管理这种唱反调的人,办法很多了;项目的成功与否是要靠团队而不是靠个人的单打独斗;同你持不同意见的下属,要了解他为什么怎么做,是对你个人有意见的话,那就需要你用领导的胸怀宽容他,感化他,并能平等的同他谈问题的根节;如果是他认为他的能力强,那可以叫他拿出一套实施的方案大家论证,如果真的很好,可行并又能节约时间/成本,何乐不为啊!项目经理应该更多的使用专家权和参照权,这样会有积极的效果,惩治权如果有的话，在使用的时候也要慎之又慎,那是一把双刃剑;就你所描述的,估计这两种情况比较大,可能也会有其它的原因,但不要认为这就是项目经理的失败,其实有的时候不同的看法和意见可能是你解决问题良好的补充.

　　分析3、题目：制订计划与规范 作者：郑承满

　　1.制订计划

　　2.制订规范

　　开会，开会，开会，这两者让大家都要同意，按计划与规范执行，结合考核来管理。

　　你这个项目很小，应该是比较容易规范各种行为的。

　　注意组织对你的授权。

　　分析4、题目：项目经理的心胸 作者：王勇

　　在看到lxj提供的案例后，我发现他提的问题也是我自己曾经遇到过的。

　　项目小组里面有的人几乎每件事情都与你唱反调，你说的，他基本上都不会完全同意。

　　我想我遇到过3种人里面的两种： 第一种聪明的人和第二种较真的人。

　　第一种聪明的人，在工作上面比较大拿，对专业技术有自己的看法。一般对项目经理提出来的建议，不太认同，希望采用自己的方法。这时候，项目经理，尤其是从工程师岗位提拔上来的项目经理，经常会有心理不平衡的想法。似乎觉得，我是项目经理，我应该有让你怎么做的权利。如果这种心态不能调整好，常常会出现冲突或者聪明的员工收到打击，积极性受挫。

　　对于这种情况，我认为,项目经理首先要调整自己的心态，即项目经理的专长是整体管理和协调，确保整个项目的顺利完成，而不一定要规定某项工作的具体做法。工作的具体做法是工程师的工作，不是项目经理的工作。(当然，这种观点，在有的公司里面，如果老板也不认可话，就自己心里面知道就可以了，没有必要说出来)。 如果工程师可以有更好的想法，为什么不同意? 当然，让工程师充分发挥积极性，决不是放手不管。工程师看问题的角度，一般而言，不像项目经理这样全面。所以，作为项目经理一定要规定明确的工作目标。只有完成这个目标，才能算作工作完成。 即：项目经理负责画好框框，里面的东西工程师可以自由发挥。

　　以我自己为例，曾经让一个工程师放手去做，但是最后的工作实现情况与整体目标存在一些差异。

　　第二种人，较真的人。或者说光说不练的人。对于这种人，我的领导曾经告诉我一个方法。 立军令状，最好书面形式。当然，在你事先预料到他搞不定的情况下，把事情交给他的话，一定要做好充分的风险分析，备份方案。

　　最后，我认为，项目经理这一职位，工作目标是管事。但是工作是通过管人来实现的。 管人比管事要难多了，需要不断的提高自己的沟通和协调能力。

　　最近，我在看一本书《政治是如何玩的--硬球》，这里也向大家推荐一下。这本书讲的是美国政界的游戏故事。有人的地方就有政治，这本书用通俗的方法教会我们如何玩政治。如果大家有兴趣的话，可以看看。

　　分析5、题目：利用团队的力量应对个别人 作者：牛永芬

　　很赞同张吉旺和王勇的观点

　　个人觉得,对于项目中存在的反调,应当尽可能地倾听.因为项目经理应该做到善用比自己水平高的人, 有的时候观点越相左, 越能帮自己尽早纠正错误.

　　但是, 如果你对自己的观点有足够的信心,就需要让大家包括"顶牛"者都认识到他的固执和不合作给团队目标造成的负面影响. 多数人在本质上都是群居动物,都有归属于某个团体的愿望,不愿意被大家视为异类.所以很多时候大家的力量比项目经理个人的权力还要好使.而且你越忽视"顶牛"对自己权威的损害,别人就越会体会你的包容和公正,体会你为大家共同目标所做的努力

　　很个别有想法实在不合作的,只有考虑fire了

　　分析6、题目：明确任务，确定资源 作者：梁俊峰

　　这样的问题,估计任何一个项目经理都会遇到.

　　我认为:

　　1,项目组首先要将资源分配合理.做为项目经理,你必须知道那个人要做什么工作.总的计划你心中,你必须明白,每个人必须完成那些工作.比如你所说的技术强的工程师对整体规划、项目进度不敏感，没关系。整体规划、项目进度不让他把握就可以了。你根据整体规划、项目进度给他制订相应的工作计划，只要让他按期完成你所要求的成果就可以了。

　　2、做为项目经理，必须要明白，那些工作可以让步，那些工作不可以让步;让步的工作，让到什么程度。如你案例中所说的年轻人。如果在确信自己的计划没有问题时，就需要考虑能否让步，可以让到什么程度。如果不可以让步的话，只能动用项目经理的权威，强行分配任务。如果分配的任务，不能被接受，只能够选择让其走人。项目不能因为有人不理解，而被耽误。

　　分析7、题目：制定"游戏"规则 作者：樊俊

　　任何事都要有游戏规则,项目组内也需要有一定的"规矩".

　　无论如何要让组员都接受这个规则:知道每个人应该做什么,什么事是应该按照要求完成的,什么事是可以大家讨论甚至自己决定的.

　　项目肯定是你负责的.发扬民主,提高大家的积极性和参与度没有错,但是也有个度的问题,大家考虑问题的角度不同,有时会很难协调,但最后总的把握还是要靠你的.

　　什么事都不要让它陷入无休止的争论中,该做决定时就要做出决定,否则反而降低你的威信!

　　当然对于乘心捣乱的,直接踢出去就是了:P

　　分析8、题目：找找自己的原因 作者：龚悦悦

　　从你的文字上来看，你对你的团队成员并不是很满意。有没有想过是自己的问题?

　　从来没有十全十美的团队，一旦你要带项目，你会发现：天哪，怎么这样的人都有。本来充满信心，但低落的士气，各持已见，对自己的不认同让每一个新任项目经理充满了沮丧，楼主应该就是这样的情况了，呵呵。

　　项目管理知识体系给我最深刻的感觉就是可以因时、因地、因不同的流程而艺术性的组合它是最完美，最有意思的工作。

　　我怀疑楼主有以下几个问题在项目管理中没做好，请参考：

　　1。是否和所有团队成员取得就项目目标的一致认同。

　　2。是否将自己的定位很准确，其实自己什么也不是，就只是个打杂的，通常我觉得项目经理就是个打杂的，呵呵。

　　3。是否很明确的告诉所有团队成员，你是为他们服务的，你服务的目的是完成项目目标。以其说是管理，不如说是你希望运用一定的科学管理方法更好的为项目服务，更好的为团队成员服务。(我猜你没有)

　　4。对项目的规模，工作范围的把握是否准确，你所定义的工作从公司实际经验、行业经验、项目管理知识体系和商业逻辑方面是否是经得起推敲。通常项目经理为了搞一个更系统化的管理工作，有可能会将团队成员带到一个费时费力不讨好的密密麻麻的文档工作中。

　　5。如果案例发表人已经很谨慎的处理好了我所说的前四条，接下来才是领导力与卓越的沟通技巧的展现了。你是个新手，让你有效沟通和一开始就具备足够的人够魅力说实话非常难。但任何一个优秀经理的产生就是在一次次的沟通沮丧中培养起自己对语言组织的信念。所以，你目前这个情况我并不看好你能沟通好，但是不要放弃，就当做是练习好了。你只要心里想、其实你就是一个打杂的(呵呵，第二次说了)，这样的沟通效果可能会比现在好吧。

　　分析9、题目：新上任项目经理遇到的难题 作者：liliehua

　　看了您的案例,感觉到你的自信心还不够.作为项目经理,不要求你是全才,如对技术上的问题很清楚.重要的是沟通和协调功能,我建议:

　　1.多倾听,多沟通:与团对人员或之外的人交流,得出合适的判断,是否有必要这么做?答案是交流出来的,判断就要靠你自己了;

　　2.注意沟通技巧,不要轻易否定"小聪明"的建议,让他提建议,甚至让他去实施他的方案(如果资源及进度许可);

　　3.一旦形成决定,注意项目经理的权威性;

　　沟通,真的太重要了!只要他们不是有意和你搞鬼,应该可以解决!

　　分析10、题目：难题? 作者：周林麟

　　初做项目经理的人，多会遇到类似的问题。

　　1、任何项目管理都不能离开企业的管理环境，项目经理一方面要达成项目目标，另一方面要建设项目团队，其实更多的是如何让团队成员以同一个项目目标去努力。在人力资源本来就欠缺的公司，再完善的奖惩体系现实中都是解决不了冲突问题的。在项目管理环境、文化并不健全的企业中，更多的是借助于人格魅力和友谊来组织团队的。

　　2、项目经理的沟通方式是至关重要的方面。

　　3、项目启动后，逐步加强管理规则的执行。