项目在进入中期以后显现出问题，但是对于其他的同事的建议A从不听取。B也提出问题的解决方案，但是由于B并不全权进行开发，对项目不够了解，导致指导上的失误。其后，A发现B也会犯错，对其信任度降低，进而连B的意见也不听取，结果项目失败，A的自信心受到严重打击。在后来的工作中，A明知错误在哪儿也不进行修正和更改，并开始消极怠工。

　　领导于是对A进行开导，并努力与其沟通，希望找到一个让A重新振作的方法。可是每次问A工作上有什么问题，或是有什么想法，抑或询问其对新项目是否有兴趣时，A都是痛快地回答没有问题，对工作安排也是满口答应。可是实际上却进行消极怠工。

　　我通过别的方式让A做了一下MBTI测试，发现此人属于INFJ类型，不太容易听取他人建议，而且明显有完美主义倾向。这件事对其自信心打击比较严重。大家都发现此人不善于接受批评，于是转而鼓励他，但是收效甚微。领导也多次与A谈话，但是没有成功的激励他的斗志。

　　在一次出差途中，我与B及领导三人曾仔细讨论过A的问题。但是我就关于人员培训向其他两人提出了自己的看法。我认为当时过于着急，而把一个过大的担子交给了A，同时B的支持不够，随后开发中，缺少对A和项目的控制。领导认为，当初是出于想好好培养的目的，但是A过于内向，不爱提问，而把问题堆积起来了。对于控制，则是怕给A过重的负担和心理压力而不敢经常过问。

　　就这件事，我和领导的看法有很大的不同。领导并不认为自己在培养人才方面有重大失误，甚至认为给与足够的空间是好事，而且还对我重申当初他也是靠自己才一步一步走出来的，也没有人培养他培训他，反而归结为现在的教育失误和A的承受能力问题。相反的，我认为在和人有关的所有管理中都应该“以人为本”，应该根据人的性格的不同而采取不同的方式。从个人观点上看，我觉得由于对项目的经验不足，项目开始后可能要做的事太多而导致不知道从何处下手，按什么顺序开始，如何控制进度，等等，是一系列大量的现实问题。而直接将项目交待下去，不进行严格控制，本身就比较有问题，更重要的是对象的本身性格偏于内向，又有完美主义，对自己很看重。这直接导致对象很容易出错，而且出错后不容易自我恢复。这件事不仅仅是A本身的问题，对于领导和整个团队的管理都有严重的漏洞和问题。其实，这种培养方式可能对我这种外向的，不喜约束的人更合适，因为我遇到问题后自己在自己认为正常的时间段内没有解决就会迅速求助周围的人，而且对于工作上的安排有异议就会第一时间内找领导沟通。可是A本身不喜交流，过于看重自己，又缺乏项目经验，对于自己的失误首先自己就给自己很大的心理负担，而最后恰恰是他自己最不能原谅自己。他更适合一步步手把手带一段时间做一个项目，然后慢慢放手让他单飞。B最后也同意这种看法，觉得当时过于激进，应该多带一段时间，带他做几个项目以后放手，同时经常检查其工作情况。

　　请问：

　　1、除去A自身原因外，导致项目失败更深层次原因是什么?

　　2、对于A，该如何去激励他，使其重新振作?

　　3、在项目团队人才培养发面，您有何见解?