如果你是IT公司项目经理，双方没有合同，你们前期可能要帮客户做规划、做科研、向上级报预算(申请资金)，尤其在政府行业这是常事。有时，为了面子工程、折子工程，明明客户还没有预算，项目就要先开工建设，乙方有时也只好奉陪，抱着美好的向往干活。随之，也会产生一些问题，由于项目没有签订合同，不知道多少钱，项目范围没有明确说法，有时用户不对需求负责，只是忽悠你做东西出来，看看再说。

　　没有合同是范围不定的主要原因，通常也有其它因素，比如工作说明书对范围描述太笼统、客户业务变化较大、沟通不充分、缺乏需求经验、用户对工作范围意识不清晰等。遇到这些问题应该怎么办?以下是一些思路，与大家交流。

　　1、工作计划中尽可能将工作内容都列全了，尤其是一些容易出问题的地方，比如用户培训的组织、系统推广、历史数据的迁移等。有时在用户意识里项目相关的所有工作都应该由乙方完成，具体哪些事情又不是特别清楚，所以一定要在计划里细化这些工作。工作条目是尽可能注明责任人、协作人、参与人，有些需要客户完成的工作可以在计划里明确表现出来，提前与客户交流清楚。

　　2、项目整体范围不清晰，可以制定一个较粗的计划，类似于里程碑计划作为基准，具体工作以周计划、双周计划为准，与客户交流确认后执行。以免最后推卸责任，因为工作计划是双方共同确定的。

　　3、善于使用纸质的《需求确认单》、《需求变更单》等工具，未必要根据工作量和客户讨价还价，主要可以作为范围确认、范围控制的手段。

　　4、使用问题跟踪、问题报告，列举变更的原因、影响，将范围变更问题升级，这样可以调动多方力量帮你控制项目范围，也可以减轻你的责任。

　　以上想法与大家分享交流，最后再提醒一句，范围管理不仅是针对客户，有时对内也很有用。比如，项目走势不明朗，你的上司对项目肯定也有他的想法，但是没有明确、准确地与你交流，因此也必须对你上司认为的项目范围进行管理。