一、项目总监对项目管理产生影响的因素

　　项目总监由于拥有一定的行政地位和相应的职权,故是代表研发系统对整个项目事业部和公司高层领导的唯一发言人,他的表现直接影响了整个公司对该项目研发部分的重视程度。项目总监在一定程度上起到引导、效仿的作用,一言一行将直接或者是间接的影响到团队的队员的行为,所以项目总监要严格自律,起到领导和带头和核心股的作用。

　　项目总监是整个研发项目团队的核心,他的工作作风直接影响着研发团队的组织文化。更换领导无法保证工作交接过程中的连续性,对项目本身和项目管理工作来说是不利的。频繁地更换项目总监会使项目团队也持续存在于不稳定的环境中,使项目成员人心涣散,无所适从,从而造成整个项目的混乱。

　　1、对策和建议:严格挑选合适的项目总监。一般情况下:项目总监是在公司内部进行挑选,必须熟悉公司的运作流程,在管理层有较好的口碑和人缘,在具体的实际操作中能更加得心应手。避免任人惟亲的情况。另外也可以从公司外部招募人才。但是个人综合素质要严格把关,确保合适的人在合适的位置。

　　保证充裕的岗位试用期,避免频繁地更换。选拔的项目总监是最优秀的但未必是这个研发项目最合适的,于是一个阶段的试用是必要的。对于公司内部的人员,一般应该保证2~3个月的试用期。可根据情况延长。而对于公司外部招聘的人员,应该延长考察期为3~6个月。

　　外“刚”内“软”的管理风格。项目总监任职过程中,对外应该表现自信、强硬,为项目开展赢得更多的支持和资源配给,并争取更大的市场空间,也以此来增强项目团队的信心和工作激情;对内应该表现出亲和、公平、通情达理,拉近同下属的沟通距离,及时掌握准确的第一手信息,采用适当的手段激励员工,营造融洽、积极的组织环境。

　　2、项目管理人员对项目管理产生影响的因素:项目经理是项目沟通的中心,所有报告、请求、备忘录和抱怨的最后都汇集到这里。项目经理需要从更多的来源获取信息,并将信息传送给相关的接收者。在信息来源和接收者之间,项目经理需要提炼、总结和转换这些信息,以确保项目参与者充分知晓项目的政策、目标、预算、日程安排、需求和变更的相关信息。研发项目经理必须具备丰富的项目管理和项目开发的经验,一定的技术背景,能激发员工创造力,鼓舞士气的感染力、交流、沟通的能力、风险的承受能力、敏锐的观察力、灵活的应变能力、坚定不移的信念和奉献精神。

　　在目前IT行业的研发项目管理领域,普遍存在着仅仅将技术能力作为选择项目经理的重要标准,不可避免地将非管理专业的技术工程师直接提升到项目经理的职位,由于他们没有接受过项目管理技能的正规培训,缺乏项目管理的实际操作经验于是将直接影响项目管理的质量。

　　对策和建议：

　　多途径选拔项目经理,包括从产品和职能经理、职能专业人员和有经验的项目管理的队伍中提升,从公司外面招聘等。

　　重视项目经理的在职培训。公司倾注大量的时间和费用来启动必要的项目管理培训也是必要的。一种培训是侧重本公司特殊要求的内部培训程序;另一种是利用公司外部的培训机构、研讨会来进行综合的项目管理培训。

　　培养潜在的项目经理。作为其职业生涯的一部分,公司应该为那些渴望成为项目经理的人员提供在职培训,并给予实际操作的机会,以助理的身份,全职或兼职地跟从有经验的项目经理参与项目管理工作。

　　二、技术开发人员对项目管理产生影响的因素

　　系统工程师是IT项目的总设计者,他们构建的是整个信息系统,并确定需求计划和产品性能计划。在这一阶段稍有问题,都会直接影响系统的本质。设计本身也存在很多的不确定性,比如设计本身就有缺陷和设计时没有充分理解需求等等。

　　在系统设计开发阶段,尤其是编程过程存在大量复杂的人工操作,故人为引入错误的可能性是非常大的。如代码编写有缺陷;代码编写时没有充分理解设计;代码编写时没有考虑到平台的差异;添加新功能时没有考虑到老功能的情况,导致老功能出错;添加新代码时影响到了老代码;不理解以前的代码,导致修改错误等等问题。这些问题也是要暴露出来以后项目经理才能发现,无形中又增加了项目管理的难度。

　　测试的过程也同样存在许多的偶然因素,如果测试人员没有严谨的专业知识和经验,没有严格的专业操守,造成测试不充分,很难保证产品的可靠性。技术工程师的人员流动性很大程度上影响了项目管理的进度计划,扰乱了研发过程必须的连续性。尤其是项目小组中资深技术工程师的流动将直接影响项目团队的组织氛围,造成组织环境的不稳定,影响其他工程师的工作态度和积极性。

　　对策和建议:

　　在项目管理工作中,项目经理对于技术工程师人为失误带来的开发风险要有正确的认识和良好的心理素质,具体操作时重点是严把测试环节,从单元测试到集成测试,再到最后的系统测试,争取做到早发现问题——早确认——早修改。

　　合适的招聘要求。IT项目涉及的工程师是多专业、多层次的,应该根据职位的要求招聘合适的人员,而不是一味地追求高学历和名牌院校的教育背景,甚至在有些职位过分强调从业经验也是不必要的。

　　项目总监和项目经理应该经常同项目成员进行小组或个人的讨论和谈话,及时了解员工的心理状态和个人需求,解决团队内部冲突,平衡团队的人际关系,并将掌握的关于员工的第一手资料作为考评的依据。

　　创造机会加强技术工程师之间的技术交流,避免由于对问题的认识不一而出现的工作冲突。比如邀请各项目小组的技术骨干在项目内部开展技术培训讲座;召集相关技术工程师举办小型的技术交流会等。根据IT行业技术工程师创造性、自主独立性、成就意识强、蔑视权威、需求个性化明显和流动意识强的性格特点进行团队建设,营造宽松、积极、融洽的工作环境和组织氛围,以此来较少技术工程师的流动,尤其是项目小组中的资深技术工程师。

　　人员的素质直接影响着研发的质量,并且,人员的素质还决定了开展项目管理工作的难易程度,和项目管理将会取得怎样的业绩。人力资源是IT研发项目最为重要的财富,也是项目成功的关键因素。只要能在对人的管理中及时地发现问题,并采取正确、有效的方法,将会大大提高项目管理成功的概率。