管理，它是一种什么东西?是一种工具吗，还是一种方法，还是一种思维?如果认为管理只不过是一种工具，那么你的脑袋里就充满了两个字，叫作业。作业就是一套的技术、一套的模式，只要按着去做就是了。如果认为是一种方法，那么基本上是进入了管理的层次，但是如果再提升一点的话，认为管理是一种观念、一种文化、一种思维，那么就进入了经营的层次，因此对管理有不同的理解，就是因为它的层次不一样。最后，很容易的就觉悟到一句话，人是观念的动物，就代表一切都是你的思维在决定。当我们面临很多选择的时候，我们靠什么来做决定，管理学上把它叫做决策。就是凭你的哲学而不是凭你的科学。科学无法做决定，通常判断来源于哲学思维。同样的时间，你决定可以做这个、可以做那个，但是最后决定做这个。这其中有你的价值观在里面、基本的态度、基本的理念，这和技术没有什么关系。管理思维决定选择那种管理方式，制造那种管理气氛，最后决定你的管理判断。思维就是根本的出发点，什么样的态度，就是后面有相应的思维使你发出这种态度。我们很重视管理行为，这本没有错误。从行为科学的观点来看，管理行为是很重要的，管理态度是很重要的，但是背后有个主宰，叫做管理思维。

　　首先，需要指出，管理一定要制度化，但是制度化的管理绝对不是好的管理。因为制度会僵化，制度对面临两难的事情，无法抉择。要制度化，一定会经过三个步骤：

　　是非化

　　标准化

　　制度化

　　是非化就是把涉及到的一切都分得很清楚，哪些是对的，哪些是错的。然后把对的留下来，错的剔除出去，就形成了标准化。标准化不能个性，必须要共性，因此就转化为制度化。因此，讲到制度化的时候，一定要清楚，它是从是非化来的。可是是非判断又来自于思维。思维不同，对于是非的判断是截然不同的。

　　公司现在正在做标准化，还没有形成制度化，而标准化来源于是非化。那么我们判断是非的标准是什么?判断是非的初步来源又是什么?这一点一定要搞清楚，否则就会理想化。理想化自然就不是是非化了。

　　到此，基本上清楚了。作为项目经理，目前多数软件公司的情况来说，认为管理是一套技术，一套模式。其实还没有真正的融入管理的理念在里面，还没有达到管理的层次。这是一个现状。而如果能把管理进行方法的提炼呢?如上所述，这基本就达到了管理的层次了，这是高级项目经理应该具备的。而作为部门经理来说，应该把管理作为一种思维。

　　类似地，项目经理会把管理作为一套科学的东西来学习和使用;而高级项目经理则会结合哲学和科学来进行考虑，这就是把人和事进行一些综合了。而部门经理需要从哲学的角度来看待部门的一切，从人入手，进而到事情。这也是一个典型的区别点。

　　如何看待事情

　　上面说的对管理的理念不同，就导致了对与问题的看法不同。项目经理以项目为中心，围绕项目转，因此对待事情的情节比较重，而对待人的情节相对比较轻。相应地，对待事情的情节，自然会考虑对还是错。因此，看法基本上不是对就是错，典型的黑白、是非分明。而部门经理则以人为核心来处理工作。我们都知道很难说某个人是好还是坏，好中有坏，坏中有好。因此是非很难分得清。项目经理对于事情的对错分得清了，自然应对的方式很清楚，对的直接通过，而错的赶紧进行补救。行动可以说是雷厉风行，对待问题的态度是解决!而部门经理则需要慎重，因此只能“看情况”，需要考虑时间、地点和周围的相关人员。因此，处理问题通常是采取“大事化小，小事化了”的化解方式。因此，来的比较慢。比喻起来就是，项目经理处理问题采用的是“西医”的点对点式，而部门经理则采取的是“中医”的综合考虑、调理化解式，显然不同。

　　工作汇报和检查的方式

　　项目经理因为职责范围比较明确，就是相应的项目。因此在和下属交流的时候，很简单。张三，你的某某工作做的怎么样了，进展如何，有什么困难，对相邻人员有什么影响，等等。简单、明了。

　　而部门经理在过问项目经理的工作时就不这么明确了。李四，说说你最近工作的情况。之后就是在听汇报。

　　项目经理呈报的工作数据比较明细，可以定位到的范围比较精确，比如某某项目现在完成百分之多少了，还有多少没有完成，涉及到的人力投入大概是多少，某某员工最近在某某方面成长幅度的有多大，等等。

　　而部门经理呈报的工作数据相对比较粗略。某某项目接近尾声了，大概什么时候交付，目前的人员状态如何，谁表现的比较好，成长的幅度较大，等等。

　　交互方式

　　上司要看得起下属，而下属要对得起上司。一方面“看得起”一方面“对得起”，彼此是相对的，因此称为交互性。有一方“看不起”，就能引起另一方的“对不起”，这才是合乎人性的互动法则。

　　作为项目经理，需要关注下属对于事情的对错，如果做错了，直接指出来，并要求其立即修改，直至改正为止。在这个过程中可以直言不讳的进行批评，甚至进行直接否决的“看不起”，作为下属，也不存在“对不起”的情况，因为事情是明摆着的，不改正肯定是不能通过的。而基层特别是做技术的，对于技术的忠诚度来自于其强烈的荣辱心，因此，当出现错误的时候，对于批评的严厉程度不是十分在意。

　　但是作为部门经理就不同了，他考虑用人是用人的长处，即便下属有些问题，尽量靠“点拨”，而不会直言不讳，否则会传导一种信息：领导对他有看法。无形中就会产生“看不起”效应。那么作为部署所回应的就是“对不起”。你说我，我不反对，我甚至可以口头上赞成你说的一切，但是，私下里，起码可以用消极怠工的方式来进行“对不起”式的报复。

　　那么如果用部门经理的思路来和犯错误的基层员工进行沟通呢?多半受到的效果是，基层员工有种“受宠若惊”的感觉，后面的效果就会出现“士为知己者死”的奉献精神。

　　关于简易的问题

　　在工作中难免会遇到问题要请示领导的情况。作为基层的员工在遇到问题请示项目经理的时候，此时项目经理的解释应该是尽量做到清清楚楚，简明扼要，尽量不要产生任何歧义。因为我们的对象是事情，事情只有对错之分，只有将人考虑进来的时候，才会出现是非难明，扑朔迷离的情况。而作为基层人员，可以要求项目经理把事情讲清楚。以免产生错误。

　　而作为项目经理在向部门经理请示的时候，部门经理交代项目经理时，则会说得含含糊糊：你看着办吧。这句话起码有三个层面的意思：对于平日里表现比较好的项目经理，“看着办”则体现出一种信任;对于平日里表现一般的项目经理，“看着办”则体现出一种期望，以前没有表现好，希望这次能把握住机会;而对于平日里表现不好的项目经理，“看着办”则透露出部门经理的一种无奈，“和你说了也白说，还不如省点力气”。但是，此时如果项目经理不能领悟部门经理的意思，说能不能说清楚点，那么部门经理会很不高兴，连这点领悟能力都没有，还做什么项目经理。当然作为部门经理很清楚，把一件事情说清楚，其实就是自己要帮助下属承担责任。因此，同样的“简易”一词，对象不同，角色不同，理解自然是各异的。其实作为部门经理的含含糊糊，是想诱发项目经理的清清楚楚。

　　对真实的理解

　　项目因为其特性而需要以数据为依据，而数据度量的对象更多的是事情而非人。因此，科学的对待事情便是大家所最求的。既然是科学的，自然要求是“眼见为实”。顺次地，项目经理对于真实的理解便是要以“真实”的数据来反映眼见为实。如果对于项目从开始就有数据的预算，那么对于最终所显示的决算数据，最好的答案就是预算等于决算。这样的结果才是皆大欢喜的，这说明参与预算的人水平很高，并且也真正用心在做事了。因此，项目经理在拟定项目计划之后，就会严格按照计划执行，不惜一切代价保证计划的按时兑现。否则就会被认为因“能力不够”而项目数据的不真实。判断的依据就是“眼见为实”。

　　而作为“以人为本”的部门经理呢，除了要相信“眼见为实”之外，还需加上“眼不见”也可以为实的事实情况。这样考虑情况才是思虑周全的表现。眼睛看得见的部分固然很真，眼睛看不见的部分，往往更为实际，丝毫都不能够忽略。作为部门经理，必须把看得见的部分和看不见的部分结合起来，才能掌握全局，弄清楚真实的状况。我们都知道的一句话叫“做人要大方一点”。“方”我们知道是有棱有角的，能够准确定位哪是边、哪是角。而“大方”呢?当“方”大到一定程度，便不容易找到棱和角的位置了，这就和“圆”有些相似了。那么，大方自然就和圆联系上了。类似地，作为职务来说，越“大”越“高”的职务，就很难出具精确的数据。因此，作为部门经理来说，相对于项目经理，如果数据是准确的，就会让人觉得在作假。那么真实便是对事物描述在一个合理的浮动范围之内，而不是“眼见为实”的准确定位。

　　以上仅简单的罗列几点，基于自己的工作经验和一些专家的观点，个中不免有所疏漏，恳请广大同行斧正!