许多在技术上有竞争力的PMO不能够通过专注于技术、数据和过程来最大化自身对它们母组织的价值，把那些PMO的价值感觉从简单地被看做一个“管理总部”(administrative overhead)变为一个有价值、基本的组织资源是可能的，只要通过适当的沟通和衔接(engagement)战略对组织的所有层面提供有效的支持。在为达到“超大规模的绩交”的自身动力中，PMO需要注意母组织当前的和演进的成熟度层次，并考虑所处不同阶段来平衡自身的效果，因为它在组织中起着一个日益重要的角色---通过自身成功地参与组织的业务帮助组织达到成功。

　　1、通过PMO交付战略目标在许多组织中，项目、项目群和项目组合这三个层次独立地和互相依赖存在，项目被定义为：“为创造独特的产品、服务或成果而采取的一个临时的努力”(PMI 2004 368);项目群被定义为：“为得到利益和控制不能通过单独的管理而只能以协调的方式管理的一组相互联系的项目。项目群包括要素或在其单个项目的范围之外的相关工作”(PMI 2004 368)项目组合是：“由项目、项目群或其他组合在一起的工作组成的集合，为的是利于达成战略业务目标的工作的有效管理(PMI 2004 367)”,组织生成一个愿景，然后把愿景变成一系列的战略目标，再把战略目标变为项目组合。建立项目群来达到这些目标，符合这些目标的项目被批准并被组织在项目群中，通常项目交付项目群的产品、服务或成果的一个目的或方面，这些产品、服务或成果是被预先定义并与组织战略目标相一致的。

　　根据PMBOK，项目管理办公室(project management office,PJMO)提供在自身领域下的那些项目的、集中的和协调的管理，而项目群办公室(program management office,PGMO)提供战略性的和集中的支持，“因而公司利益通过共享资源、方法论、工具和技术以及相关高层次项目管理的关注被实现了”。

　　PMOs被定义为连续的成熟度术语，从“项目办公室”到“优秀中心”，在不同的能力水平上，其职能包含对以下的支持：战略性规划;制定基准和持续改进;课程学习;估算数据库和项目管理经验形式的知识管理(Kerzner 2005:101).PMO的角色被描述为：“通过专业的项目管理实践应用以及把业务利益调整和整合到项目和项目群的管理和成功交付中，来帮助项目经理和相关组织”。在探究这些和其他的定义后，很清楚PMO不存在一个公认的、相同的结构，甚至不存在一般的定义，导致需要采用Dai和Wells(2004)所发展的“PMO存在(PMOpresence)”的定义。然而“PMO存在”的概念只能是暂时的度量，保持状况直到PMO更精确的定义、角色陈述和结构产生。

　　这篇文章建议一

　　个“PMO存在”的模型，此由两个基础产生，第一个是用项目交付业务战略的三层结构，第二个是基于PMO的基本功能，监视、方法论和指导，这三类支持与Kerzner和Hill开发的PMO成熟度五层模型的早期阶段相一致。

　　2、成功(和失败)的度量当项目或项目群失败时，执行的组织受得影响，因为自身战略目标的某方成将不会按计划被交付，稀缺资源被浪费，并且曾期望从项目成果中得到利益的个人和群体(利益相关方)受到负面影响。KPMG做的研究显示在调查之前的12个月：

　　(1)49%的受访者经历了至少一次项目失败;

　　(2)只有2%的受访都达到了目标利益;

　　(3)86%的组织损失了自身所有项目组合的25%的目标利益。

　　近十年所做的研究表明项目、项目群和项目组合的成功受以下影响：

　　(1)项目/项目群经理和团队的知识、技巧和经验的水平;

　　(2)恰当和持续地使用项目管理工具、过程和方法论;

　　(3)项目/项目群/项目组合成果与组织战略的一致性;

　　(4)管理利益相关方的期望;

　　(5)用户和经理适当地、适时地和持续地参与;

　　(6)适时的风险管理。

　　成功的项目和项目群管理通过一个临时的组织结构---价值交付(value delivery)依赖于平衡时间、成本和范围限制所带来的相互冲突的管理需求，来给执行组织交付预定的战略利益，同时项目的利益相关方的需求和期望必须在一个充满不确定性和模糊(风险管理)的环境中进行管理---关系管理(relationship management).

　　价值被交付给组织不仅是通过管理一个项目或项目群的进度、预算和质量/范围，而且通过保证项目/项目群满足适当的、实现其价值的条件，一个额外的部分是提供作为与利益相关方沟通的根本是提供作为利益相关方沟通的根本工具的，准确、及时和专注的报告。在三个互相紧密联结的成功要素中，第一个是定义，交付和没量给组织的价值，第二个要素是在执行组织可按受的限制内管理风险和抓住机遇，第三个要素是通过平衡利益相关方的需求和期望之间的冲突，管理在项目、项目群和项目组合之内或周围的关系。所有这些要素要求管理技巧和知识的应用。

　　当应用到项目组合管理时，成功的三要素变为：通过利益管理义付价值---确定一个项目群将交付的期望利益，关系管理不变岗险管理变为项目群治理。主要由KPMG(2003)和(2005)组织和出版的调查论证了一个有效的PMO对其母组织的价值，以及成功的关键：

　　(1)执行官的支持，管理层的关注和接受;

　　(2)一个清晰的任命;

　　(3)所有项目被包括;

　　(4)在整个项目生命周期理解、跟踪和测量项目利益;

　　(5)开发工具使用的正式培训和项目/项目群管理的能力。

　　3、两个案例分析

　　PMO的根本角色总是由其支持的执行组织定义的，并且它必须在组织的独特文化之内在效地运行，这些限制使设计一个“一成不变”(one-size-fits-all)的PMO变得不可能，但是每个PMO都能通过以自身工作方式内给关系管理恰当关注来“扩大”(supersize)自身交付的价值，交对其母组织的“底线”(bottom line)做出显著的贡献，在监视、方法论支持和指导方面的能力仍是对PMO的至关重要的要求，如果缺失这个就没有沟通点，但是一旦能力问题被克服，那么PMO领导层和员工在组织中向上和向下的有效联系和沟通和能力会导致普通的绩效和卓越的绩效之间的差别。

　　第一个案例分析描述了在一个澳大利亚的单位(util

　　ity)中提供PMO形式的支持的尝试，其IT群被建构成在一个层次支持项目，在另一个层次支持项目群，并支持一个角色现在被形容为项目组合管理的“公司项目群办公室”，其直接连接业务功能和从项目与项目群层次得到的汇报，PMOs的结构反映了组织的结构，在IT群中每一个层次都建立PMO，这对当时(20世纪90年代晚期)来说是相当复杂的概念，但是在9个月之内结构被该单位的高级管理层拆除，并且IT群的大部分管理被业务职能经理所夺走。作为PGMO的经理，我评估该三层次PMO结构失败的原因如下：

　　(1)每个PMO都已被发展成独立的仅支持领域的实体。

　　(2)其他两层的经理没意愿共享数据和合作，并显得只关注“赢”得软件、管理风格和政治成就的战争。

　　(3)这反映了执行董事间的关系，他们是不可改变的敌人，他们在生命中的惟一任务就是摧毁别人，这包括摧毁他们所管理的PMOs的名声。

　　(4)在规划中，没有尝试考虑合作的或持续报告的方法，为每一个层次开发单独报告工具，这些工具不能进行电子沟通。开发了一个额外的工具来提供一个从分离的层次收集数据和给管理层交付报告的手段，在收集和处理从每个系统来的数据的过程中，第四个工具实际上提交与每个独立的“层次”提交的数据毫无关系的汇总数据。