关键词：里程碑、进展、变更、风险计划、管理决策

里程碑是一个项目进展过程中的时间点，在该时间点上项目组全面、客观地对项目组外部与内部的人员展示项目组的当前状态，并由高层管理者决策是否进入下一个阶段，激励项目组成员高效地工作。

在项目进展的过程中，项目经理、质量保证人员、配置管理人员、度量分析人员等从项目的不同侧面对项目组的进展进行了跟踪，借助里程碑评审可以综合各方面的分析数据进行判断。里程碑评审为参与者提供了一个全面、客观的信息。里程碑评审是高层管理者参与项目组活动的官方机制，客户有可能也要求参与里程碑评审，项目的核心成员与相关人员也要参与里程碑评审。通过里程碑评审使项目组外部和内部的成员了解项目组的客观状态，便于做出管理决策，也是对项目组成员的一种督促与激励。里程碑评审主要关注管理问题，并对是否进入下一个阶段做出决策。

在里程碑评审时，主要关注点如下：

（1）项目进展情况
关键路径是否按计划完成了？
如果没有按计划完成：
提前或拖期的原因是什么？
在后续阶段如何采取改进措施？
对后续阶段的工期有什么影响？
计划完成的任务有哪些？
提前完成的任务有哪些？提前完成的任务工作量有多少？
未完成的任务有哪些？未完成的任务工作量有多少？

（2）工作量投入情况
本阶段计划投入的工作量是多少？
本阶段实际投入的工作量是多少？
本阶段实际完成的计划工作量（挣值）是多少？
计划与实际工作量的偏差是多少？
后续任务的计划工作量是否需要调整？

（3）质量状况
本阶段通过测试与同行评审发现的：
缺陷个数
缺陷密度
缺陷的分类个数
缺陷的关闭
缺陷的趋势分析
以及：
本阶段采取的质量措施的效果
后续阶段拟采取的质量措施

（4）需求变更
需求变更了几次？
需求变更带来的工期与工作量变化是多少？
需求变更的工作量/项目的估计总工作量。

（5）规范符合性
对哪些过程执行了审计？
对哪些工作产品执行了审计？
审计出了多少问题？这些问题是否都关闭了？
问题的统计分析及原因分析？
拟采取的改进措施有哪些？

（6）配置项的变化情况
该入库的工作产品是否都入库了？
建立了哪些基线？
基线中包含了哪些配置项？
基线变更过几次？
基线审计出的问题是否关闭了？

（7）风险评估
识别了并已发生的风险有哪些？
识别了但未发生的风险有哪些？
为识别出来但是发生的风险有哪些？
新识别出来的风险有哪些？

（8）后续阶段的计划
后续的开发过程是否需要调整？
后续的工作产品是否调整？
后续的开发计划是否合理？

（9）综合上述的情况，高层管理者要决定是否可以结束本阶段，开始下一阶段了？高层管理者要对下一阶段的投入做出承诺，并激励项目组的成员高效工作。

对于里程碑的设定需要注意如下几点：

里程碑的设定与里程碑完成的准则一般是在项目计划中描述的，在需求完成、原型完成、设计完成、单元测试完成、项目交付等关键的时间点上通常要设置里程碑；
对于不同的生命周期模型，里程碑的设置可能是不同的；
里程碑与项目的阶段可以是一一对应的，也可以是一对多的，即多个阶段可能只设定了一个里程碑；
两次里程碑评审之间的时间间隔一般不会超过3个月，当然根据项目的大小、工期的长短可能会有所不同；
在项目中也可以设置间隔时间短的次里程碑；
即使项目周期比较短，比如工期为1个月，也要在项目的中间设置一个里程碑。
为了做好里程碑评审需要注意以下几点：
需要项目经理、度量分析人员、配置管理员、质量保证人员等进行充分的准备工作；
由质量保证人员检查准备工作的完成情况，如果没有达到里程碑评审的准入准则，则评审会议需要延期举行；
当高层管理者无法如期参与里程碑评审时，需要委托代理人参与评审，高层管理者也要对评审结论负责；
如果里程碑评审仅有项目组内部的成员参加，则往往大事化小，小事化了，掩盖了真实的问题，不利于发现项目组中存在的问题；
里程碑评审一般有项目经理或者项目经理的上级主持，参与项目的所有人员与相关人员参加评审，包括开发人员、QA人员、度量人员、配置管理人员、测试人员等，也可能包括客户或者客户代表；
对于评审中发现的问题要责成有关的人员在规定的时间内解决，并要跟踪问题的关闭。
当一个里程碑未完成时，一般不允许启动后续阶段的任务，但这是一个管理平衡问题，如果工期比较紧张，也可能会启动后续的工作，这会存在一定的风险，需要管理者平衡进度与风险。
在有些企业中高层经理每周或者每两周都会参与项目组的活动，对项目组的状态了解的很清楚，项目组也经常在内部沟通进展情况，因此也可能不开正式的里程碑评审会，而是通过将有关报告进行传阅会签的方式进行里程碑评审。评审的形式是次要的，关键是评审的目的是否都达到了。