很多软件项目从一开始就加班，本以为做到后期可以轻松些，可还是加班，为什么?究其原因：

　　一，项目组的角色分工不合理，缺乏层次感。很多项目组成员是从前期设计一直做到系统交付，在这样的作业方式中，有的人是会被大材小用，也有的人会被拔苗助长。一个项目组在作业过程中加班是正常的，但是任何时候所有人都在加班加班就不正常了。项目的不同阶段，应该是不同的人在加班(如果需要的话)，如果大家都在加班，则说明有的过早的进入了项目组或者是有的人该退居二线休息了;

　　二，项目的工期安排不合理，这个时候我们需要及时地跟客户沟通，争取延缓工期。让项目组有条不紊的推进，总比急三火四的加班赶工要好的多，这样更有利于保障项目的品质;

　　三，项目的成员的能力水平可能与作业的难度不匹配。我们可能会想，每个项目都是有难度的，大家克服一下就可以了，这思想是要不得，很多难点问题如果不能得到及时有效的解决，只会给后续作业留下隐患。

　　加人，表面上看作业量被分解了，降低了现有作业人员的作业负荷，其实不然，被分解的作业量会以下的形式回归到项目中来。

　　一，交流的时间增加了。对于新加入的成员，我们需要把分解给他的作业内容交待清楚，把项目组的作业规范交待清楚，主要应用技术交待清楚......;

　　二，增加了新成员理解作业内容的时间，对于复杂作业，新成员很难在短时间内完全理解;

　　三，增加了成果物的审查和管理时间和难度，对于软件项目，要把更多的人思维方式和作业习惯统一到一个平台上是相当有难度的。

　　那么我们在风险发生时应该采取什么样的对策呢?

　　首先，我们必须搞清楚风险发生的原因，在作业目标明确、作业内容明确、作业方法明确，客户无法延期的前提下，加班或加人是行之有效的对策，这样我们可以按时的保质保量的完成作业。但是大多数风险发生时，都是因为我们有这样或那样的不明确，这个时候片面的加班或加人是不可取的;

　　其次，改变常规的作业方法，把目标集中到发生风险的问题上，然后逐一细化解决，直到作业目标、作业内容、作业方法都明确为止，在这个过程中不能忽略模糊点。对于风险问题中的模糊点，不能存在侥幸心理。

　　三，强化风险控制，与客户实现风险共享，让客户认识到风险的严重性和改变作业策略的重要性;

　　四，制定完备风险对应策略，让客户感觉到我们应对风险的信心和能力，这一点尤为重要，如果我们只是片面的加班和加人，最后问题没有得到很好的解决，客户会感觉我们对风险的预测和应对控制能力不足。