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标题:A公司的项目管理问题
楼主
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![]() 子墨 PMB:29041 省份:贵州省 行业:工程设计安装 注册:2013/6/2 |
案例正文 A公司是一家中小型集成公司, 2006年3月正在准备对某证券公司数据大集 中项目进行投标,A公司副总张总授权销售部的林某为本次投标的负责人,来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后,召集了由公司商务部、销售部、客fu部和质管部等相关部门参加的启动说明会,并把各自的分工和进度计划进行了部署。 随后,在投标前3天进行投标文件评审时,发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的,必须更换,随后修改了技术方案。最后,A 公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程,林某把项目移交了实施部门,由他们具体负责项目的执行和验收。 实施部门接手项目后,鲍某被任命为项目实施经理,负责实施和验收工作。鲍某发现由于前期自己没有介入,许多前期事情不是很清楚,而导致后续跟进速度缓慢,影响项目的进度,同时,鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题:方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,并无书面需求调研报告,在项目的工期和系统功能售后服务方面,存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求,编制设计方案,增加了实施难度和成本,可是后来又发现采购部仍然上按照最初的方案采购设备,导致设备中的模块配置功能不符合要求。 而在A公司,类似现象已经多次发生。 请问,A公司在项目管理方面存在哪些问题?该如何补救? |
回复 | 引用 发表时间:2014/9/7 7:27:29 |
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