项目管理者联盟 | 中国工程管理网 | 中国研发管理网   会员中心 资料库 论坛 博客

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

圈子
志同道合,朋友再聚首
项目管理者联盟PMP培训
会员· 圈友
登录ID
密   码
 
圈子信息
圈名:项目管理小茶馆
加入方式: 允许任何人加入

项目管理小茶馆

一个小小茶馆,给那些热爱项目管理职业,有心致力于推动项目管理体系发展的志同道合者提供一个休憩、交流之地。不在乎观点的深度,不在乎讨论的角度,只要你想交流、想吸收、想拓宽你的视野,那么就请来吧。

圈主:heroxmt    管理员牛草草    子墨    lanny       
成员数:129
主题数:1169
排名13
通讯录
圈友列表
加入本圈
管理本圈
 
话题区 投票区 资料区 精华区
标题:A公司的项目管理问题
楼主

子墨
PMB:29041
省份:贵州省
行业:工程设计安装
注册:2013/6/2
  
  
案例正文

  A公司是一家中小型集成公司, 2006年3月正在准备对某证券公司数据大集 中项目进行投标,A公司副总张总授权销售部的林某为本次投标的负责人,来组织和管理整个投标过程。

  林某接到任务后,召集了由公司商务部、销售部、客fu部和质管部等相关部门参加的启动说明会,并把各自的分工和进度计划进行了部署。

  随后,在投标前3天进行投标文件评审时,发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的,必须更换,随后修改了技术方案。最后,A 公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程,林某把项目移交了实施部门,由他们具体负责项目的执行和验收。

  实施部门接手项目后,鲍某被任命为项目实施经理,负责实施和验收工作。鲍某发现由于前期自己没有介入,许多前期事情不是很清楚,而导致后续跟进速度缓慢,影响项目的进度,同时,鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题:方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,并无书面需求调研报告,在项目的工期和系统功能售后服务方面,存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求,编制设计方案,增加了实施难度和成本,可是后来又发现采购部仍然上按照最初的方案采购设备,导致设备中的模块配置功能不符合要求。

  而在A公司,类似现象已经多次发生。

  请问,A公司在项目管理方面存在哪些问题?该如何补救?

回复 | 引用 发表时间:2014/9/7 7:27:29
!  您尚未登录,不能回复主题。    现在 登录  注册
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
建设运营:共创时网络
版权所有 京ICP证070584号 BBS业务许可2007第353号